张兰丁做客名师讲堂：投资战略与价值创造

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　　12月19日，矽亚投资CEO、资产管理、扭亏为盈专家张兰丁先生做客法国巴黎高等商业学院名师大讲堂作《投资战略与价值创造》专题讲座，为到场的各界精英带来一场实战知识盛宴。
　　投资是一门很严肃的课程，你的每一个决策都关乎你的未来。讲座伊始，张先生首先给大家抛出一个问题：假如有三家公司(食品公司、三一重工、铜矿)同时给你发了offer，你会选择哪一家说明你的理由。在听完在场精英人士的表述之后，张总指出，无论选择的对错，你一定要有独立的逻辑，逻辑包括认知、收集、归纳、推理、演绎5个层面，其中，推理是在信息不完善或者不确定时做出的正确决策;演绎则代表着最后的结果和不折不扣的执行。
　　张兰丁先生说，市场永远有两种力量在博弈，看多的人会进入，看空的人会离开，两种力量交织在一起，组成了市场。
　　一个企业的好坏，到底是由哪些因素决定的，这是所有企业家非常关注的。查尔斯·亨利·道1896年和琼斯两个人创造了道琼斯指数，同年创造了《华尔街日报》，明确的揭示一个企业的好坏50%取决于行业，30%取决于整体经济，20%取决于企业自身，而企业最重要的决策是在什么时间、什么地点、进入什么行业、以什么方式开展竞争。
　　2015年是经济下行确立的元年，中国经济下行趋势明显，当前中国经济相当于日本80年代的末期。张先生指出，市场经济追逐利润，一方面不断地压缩成本，减少用工和降低劳动者收入;另一方面不断地扩大生产规模，扩大利润面积。这就构成了一对经常的、不解的矛盾，即广大劳动人民或社会大众的有效需求不足与社会生产扩张和产品过剩的矛盾。这种矛盾周期性地加剧，形成所谓的经济周期。经济周期的具体表现为：繁荣、衰退、萧条、复苏，周而复始，循环往复。任何一个国家的经济都不可能直线向上，这是一个线性假设的陷阱。张总强调，在投资时一定要看清是反弹还是反转，不要把刺激运动错看成反弹。
　　对经济的预判不一样，结果就不一样。很多人都曾预言过中国经济泡沫破裂，其中不乏一些知名经济学家和著名财经分析师，但是这些预言全部都以惨败收场。中国的经济可以分为三个30年——分别是解放以后的30年，改革开放的30年以及现在正在经历的第三个30年。其中，现在经历的第三个30年与我们紧密相关。未来30年中国经济趋势将会是：中国经济短期震荡告一段落，高速增长阶段结束，经济下行确立;经济平均增长低于4%，调整和转型的周期要比想象的时间更长;金融行业将成为中国经济未来增长的主要驱动因素，目前金融行业相当于美国80年代初期，未来是金融行业发展的黄金时间，金融行业将会推动全要素生产率尤其是管理水平的大幅提升。
　　张先生提醒大家：未来30年中国，经济的平均增长低于4%，我们必须接受经济要进入慢跑的过程，而不能一直保持百米冲刺的速度。面对经济震荡，首先要聚焦战略，做你本身擅长的事情;其次经营逻辑的改变，保持现金流;另外要把握变化的趋势，不断的寻找细分市场;最后是不断的创新，创新才能使企业迎来新的生机。
　　宏观经济潜在的影响分析。从通胀到滞胀，钞票印多了一定会通胀，这是货币超发的必然结果;通胀经济高涨结束之后变成滞胀，就是一边通货膨胀一边经济减缓，而且滞胀无药可救，泡沫破灭，我们必须得现实的去面对这些问题，包括房地产、地方债务、企业债。我们相信一切会随着美联储量宽的退出会带来新的分晓;从招工难到就业难，中国人口众多，就业压力大;从单一影响到全面影响，贸易摩擦、汇率波动、环境破坏、自然灾害、战争等等都是影响因素。
　　行业的影响分析。国内39大行业当中，25类行业产能过剩。利润率持续下降，这是行业的特点，利润率不断的下降，行业的利润出现挤压现象，挤压现象就是从原材料一直到终端用户，中间的利润在减少，产业链的企业为了生存开始出现互相挤压的现象，这个是比较严重的。另外波动导致利润难以捕捉，这是行业过剩投资、过渡投资、产能过剩带来的影响。另外也要特别注意最小经济规模提升，当你的竞争不充分的时候，企业开始淘汰，小的企业就无法生存了，同时兼并重组开始，这是行业利润挤压现象的结果。兼并收购，导致行业集中度进一步提高。在这里面提醒大家必须寻找那些细分的市场，今天很多细分市场还是很有活力的。
　　那么行业和宏观经济叠加的影响是什么呢? 20%的企业会倒闭，70%的企业三年之内会倒退，不到10%的企业会转危为机，这就是行业的影响，行业和整体经济叠加的影响。其中中小企业存在生存危机甚至消失，我们会发现日本大型的企业在生存，它的抗风险能力很强;小型的企业因为成本非常低，灵活性非常高;日本的中型企业消失殆尽。所以说，企业就要注意战略的选择，要么专一化，要么一站式。
　　我们讲价值创造，首先要知道价值创造的实质是套利。企业如何生存?市场需求“客观”存在;企业能否发现未被有效满足的需求;能否实现。尚未满足的需求不一定就意味着市场，市场存在的前提是买方愿意买且有支付能力购买，同时，价格高于卖方的全部成本，包括资本的机会成本。
　　价值实现的基础来自于企业清晰的战略，实现意味着能够真正的把战略执行下去，并达到战略目标;外部基础，仅靠企业自身无法改变;内部基础，可以调整和改变。价值意味着超越得部分，你做了别人做不到的部分才叫你的价值。从行业的发展规律来看，目前90%的企业低于行业平均增长。
　　企业实际是不同利益的利益集团综合体，平衡是一种艺术，否则难持久。好的CEO有80%的时间在企业内部，20%的时间在企业外部;优秀的CEO有60%的时间在企业外部，40%的时间在企业内部。
　　什么是战略?战略意味着我领导的团队协同一致。战略成功对战略分析和战略实施的依赖程度相同，决策之前对分析依赖多，决策之后对实施依赖多。没有变革管理就不可能有战略的实施，战略实施就是变革管理，战略解决了持续盈利问题。企业需要战略有三大原因：提供方向和目标;最有效的利用资源;协调组织的不同成员做出决策流。
　　战略实施模型在决策层面有公司战略和竞争战略，在执行层面有职能战略、基础战略和持续战略。战略设定的关键点：一致性、匹配性、协调性、持续性、保障性，公司往往必须选择可执行的“次优”战略，而非最理想的最优战略，因为最理想的战略可能需要用到公司现阶段所不具备的并且不能再要求的时间内获取的技能。
　　他指出，战略失败的原因主要有以下几个方面：战略缺失或模糊(中国企业的普遍问题)宏观经济周期的考量不足;行业研究不充分;竞争对手采取的策略估计和响应不足;FDI投资扩张的各种考虑;无法将战略与组织的资源和能力想匹配。
　　张兰丁先生特别提到了市场竞争分析，首先要识别竞争对手，一个企业很可能被新出现的对手和新技术打败，所以，企业不仅要注意显性当前的竞争对手，还要注意隐性潜在的竞争对手。
　　讲座最后，张兰丁先生就现场提出的企业实践过程中遇到的实际问题给予建议性指导意见。

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关键词：价值创造 投资战略 资本的机会成本 全要素生产率 有效需求不足 价值 战略