关于激励方面的案例

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<p>案例分析：</p><p>北京某科技发展有限公司(以下简称公司)始建于1994年。公司创立者原先也从事电脑营销工作，由于与原公司的合作出现分歧，他们认为再到别的小公司去替人打工意义已经不大，于是就决定创办自己的公司。</p><p>　　公司创办之初非常艰难。没有资金，就向亲属借了5万元钱；没有场地，就从别的公司的营业场所中租了一张桌子，作为自己的营业场所；没有现成的客户，就从他们原先认识的朋友中开始介绍。整个公司就两个人，所有推销、搬运、验货、送货等全部工作都是两人亲自来干，辛苦自不必说。公司刚开始主要经营打印机，当时卖一台打印机的利润还是相当可观,这样一年下来，经营情况还很不错。</p><p>　　第二年，租了一个门市，就招了一名员工帮助进货，业务量开始有起色。由于对整个市场发展的行情把握得比较好，发展速度很快，当年做得比较好的是惠普公司的外设产品。他们决定招聘一个在惠普PC和服务器产品方面有丰富经验的人加入公司，为了吸引对方的加盟，他们提出了加盟者与公司之间对所经营的惠普PC和服务器产品毛利二八分成的分配方式，并于1996年4月便开始代理惠普公司的PC和服务器产品。</p><p>　　1997年是公司稳定发展的一年，微机和外设的销售量都有了明显的增长，人员增加了不少，公司有了自己的独立门市，并有点HP专卖店雏形的味道了。</p><p>　　1998年又是一个转折点，公司办公从临街门市搬到写字楼，同时又吸收一名合作者加盟，任销售部经理，公司与他毛利润二八分成。这样，整个公司的经营分成门市和写字楼两个相对独立的部分，各有一名合伙人负责，权责分明。</p><p>　　从公司的发展过程来看，还是比较顺利的。但随着公司业务的不断发展，公司的高层管理者也发现在公司经营中存在的问题也不少：公司各个部门之间各行其事、除去加盟者之外，其他员工士气和热情不高、公司除了物质上的刺激外，再无其他能够调动员工积极性的办法。但现实的情况是，像该公司这样的规模和经营情况的公司在物质刺激方面的余地并不大，因为利润率已经很薄了，这是IT产业中硬件销售业的总体态势。其实，即使是那些平均利润率比较高的行业中的小公司也同样存在相同的问题。公司领导者常常为这类事情头疼不已。</p><p>　　问题：该公司出现问题的主要原因何在？应从哪些方面着手改进？</p><p>&nbsp;</p>

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关键词：调动员工积极性 平均利润率 惠普公司 公司经营 高层管理 激励 案例 方面

<p>我对激励问题不熟，但个人觉得“公平”性要考虑吧，公司对加盟商和普通员工的激励措施之间差别是否过大？如果本身利润就已微波，还对加盟商给予较高的利润，无疑会加重公司成本，影响最终利润和其他员工收入</p><p>其次，激励的目标设置上，要细分和完善。对不同类型的员工肯定得采取不一样的措施巴。而前提是对各类员工需求要比较了解。</p><p>物质激励之外，给其他员工的发展空间\认知程度以及平日一般的如假期 福利等，以及企业文化建设这些方面均可考虑</p>

物质刺激的余地不大，不知用动态股权激励模型行不行？该模型主要目的之一是为解决直接加薪方法的局限性所设立的，它能起到分配竞争激励的作用。https://bbs.pinggu.org/viewthread ... p;page=3#pid9599877

说句实话，无论是理论中设计的还是实践中的具体的管理问题，按照现有理论与方案，实际上真正能解的可谓寥若晨星。几乎所有理论和方案所针对的只是某一方面主体的某一方面的问题，而不是针对涵盖所有主体的所有方面的问题，即用所谓“头痛医头、脚痛医脚”及“会叫的孩子有奶吃”等等形容并不过分。举例来说，现在管理教材中我看过的就没有学者（包括权威学者）敢大胆对自己主编教材中的管理案例做一参考解决方案的建议。因为用现有的理论模式去做，可以说必然导致的漏洞和不足相当多，如果把解决方案公开，就是个极不完美的解决方案，众口悠悠，风险很大，所以学者也包括大学者们是不会冒这个险的。比如以下这几个管理教材中（也有网络）常见的案例：《猎狗的故事》、《大象和鸽子的故事》、《三个和尚的故事》、《山花煤矿奖金分配的风波》（《绩效管理》，孙海法主编，323页；《管理学（第三版）》，芮明杰主编）、《百年老院的管理启蒙》（《管理学——原理与方法》，周三多主编）、《技术传播是怎样在企业被阻断的》（《薪酬管理》，刘银花主编，291页。全书案例：http://wenku.baidu.com/view/2c35d7eb172ded630b1cb6f6.html）。

人只有受到激发和鼓励，才能最大限度发挥积极性，主动性和创造性，才能产生最高的工作效率。因此，各种激励机制都是根据人的各种需要而产生。所谓目标，实际上就是人期望达到的成就或结果。人们进行工作，都期望得一定的报酬，由于个人的觉悟。理论和价值观不同，因而得到的报酬也不同。应当把大、中、小和远中近结合起来，形成一个目标锁链。这样，你才会在工作中每时每刻都把自己的行为与上述目标联系起来。这些目标就是你的行为活动在不同阶段上期望达到的成就或结果。