（满意度）做了近10年的满意度研究，可以回答大家这个方面的任何问题

楼上的用户，楼主的赐教也是有限度的！嘿嘿。

科研人员有满意度吗？如何研究会是一条比较正确的路子呢。

以下是引用284883463在2009-5-8 0:32:00的发言：
深夜拜读完楼主的言论，受益匪浅，不知道楼主对员工满意度了解多少？比如要做一个全省电力企业员工的满意度调查分析，是不是就可以直接跟个人的绩效，企业的绩效建立关系了？这个就应该考虑满意度的重要性还是影响力，抑或两者都考虑？还是说重要性跟影响力其实是等同的？请不吝赐教

先来理顺一下你的问题.

员工满意度调查不应该跟个人绩效挂钩,如果要与绩效挂钩,应该是用户的满意度.而且用户的满意度也不能直接使用,应该把各指标转化成为更具体的"操作性指标",然后"拆分"到各相关部门,很多指标不是某个人或某个部门能完全控制或解决的,往往涉及很多流程或跨部门协作,因此,必须将指标进行转化或拆分.电力行业不是很清楚,我们随便举个例子,比如说投诉处理或问题处理及时性.让负责投诉处理的部门来背这个指标很不公平,因为很多问题的处理需要其他部门的配合与支持.针对这个问题要改进的话可能我们需要寻找或制定出一些具体措施来,比如说,24小时内必须主动给客户回复,告知客户问题处理的状况或进度,好了,这个指标就可以放到投诉部门,那么对其他部门呢,可以制定:接到投诉事件后必须在24小时内对问题作出解释或说明或进行处理.然后拿这样的指标对部门甚至个人进行考核.

企业绩效应该也是要和客户满意度的研究结果挂钩,而不是员工满意度.员工满意度的目的是为了解决客户满意度中所发现的问题,更准确讲目的是了解如何才能让员工更有效\主动的工作,从而有效解决或避免客户满意度调查中发现的问题.如果一定要考核,那也应该考核的是管理者,了解他们的管理能力和管理结果.

重要性和影响力当然是不一样的.比如说薪酬水平重要吗?发展空间重要吗?公司知名度规模重要吗?部门之间的协作配合重要吗?重要性上或许有些差别,但不会有特别大的明显差异.但影响力不一样,当你面对一个机会需要做出选择时,你不可能考虑那么多因素,一定是其中某几个因素对你的决定起着重大影响,比如说薪酬,比如说发展空间,而有些因素,你甚至有可能屏弃不去考虑. 那么这两项因素对你作出这个这个决定(比如说选择某家公司)的影响力就会是非常明显的,而其他的,影响力甚至有可能是0.

不过无论是影响力还是重要性,是分析的一个方法,和考核没关系.

SEM主要验证结构，PLS主要看解释力。

记下先,等有时间在看看

楼主的指教让人获益匪浅。我这里也有一个问题要请教一下。

前面的各种满意度调查都是基于相当的样本数量的。但是我所需要调查的客户全部是超大型企业，数量极为有限。

我想请教一下在这种情况下如何设计调查问卷？如何进行数据分析？

B2B和B2C 是两个概念, 据我所知,B2B决少去讨论满意度,因为这个市场是关系市场,大多是理性买家,而且通常都有很个性化的要求,你知道你的用户是谁,是不是满意可以很容易从订货量和合作亲密度上观查出来,大的订单变动通常和战略有关

B2C之所以需要满意度调查,一个重要原因是你不知道你的买家到底是谁,缺乏沟通,潜在竞争无数

以下是引用wangfei8126在2009-5-8 11:14:00的发言：

B2B和B2C 是两个概念, 据我所知,B2B决少去讨论满意度,因为这个市场是关系市场,大多是理性买家,而且通常都有很个性化的要求,你知道你的用户是谁,是不是满意可以很容易从订货量和合作亲密度上观查出来,大的订单变动通常和战略有关

B2C之所以需要满意度调查,一个重要原因是你不知道你的买家到底是谁,缺乏沟通,潜在竞争无数

理论上的确如此，但在实践上：

1、买家不是完全理性的，否则很多企业早都倒闭了；

2、这个市场也不完全是关系市场，在中国关系可能多一些，在欧洲等地关系并不是决定因素；

3、要求可能是个性化的，但在某些特定市场上产品只能是在一定程度上进行个性化；

4、单凭订货和合作来分析是滞后的，如果等问题产生才考虑补救在管理上是愚蠢的，那样将付出惨痛的代价。

在B2B市场上，企业一样也会考虑进行满意度调查，以作为企业改进运营和客户关系的基础。但问题是，在小样本情况下，很多B2C的方法没法适用。所以想听听楼主的建议啊。

以下是引用rhettrandy在2009-5-8 14:30:00的发言：

以下是引用wangfei8126在2009-5-8 11:14:00的发言：

B2B和B2C 是两个概念, 据我所知,B2B决少去讨论满意度,因为这个市场是关系市场,大多是理性买家,而且通常都有很个性化的要求,你知道你的用户是谁,是不是满意可以很容易从订货量和合作亲密度上观查出来,大的订单变动通常和战略有关

B2C之所以需要满意度调查,一个重要原因是你不知道你的买家到底是谁,缺乏沟通,潜在竞争无数

理论上的确如此，但在实践上：

1、买家不是完全理性的，否则很多企业早都倒闭了；

2、这个市场也不完全是关系市场，在中国关系可能多一些，在欧洲等地关系并不是决定因素；

3、要求可能是个性化的，但在某些特定市场上产品只能是在一定程度上进行个性化；

4、单凭订货和合作来分析是滞后的，如果等问题产生才考虑补救在管理上是愚蠢的，那样将付出惨痛的代价。

在B2B市场上，企业一样也会考虑进行满意度调查，以作为企业改进运营和客户关系的基础。但问题是，在小样本情况下，很多B2C的方法没法适用。所以想听听楼主的建议啊。

1,你对关系市场理解不对,这个关系是打造双赢的利益共同体,是一种信任,不是请客吃饭,欧洲市场也一样

2,合作分析并不愚蠢,关键在于你怎么和在什么时间去靠量

3, B2B的市场更讲究竞争的优劣,考量除了产品和价格因素,主要就是合作方式的考量,这个远远超出满意度的范围

以下是引用CFIGROUP在2009-4-30 16:10:00的发言：

以下是引用macy76在2009-4-30 15:25:00的发言：

我刚到北京的时候，做过ＣＦＩ的调研员．知道有个ＣＦＩ的博士是领导．见过一个印度裔的女同事．就在大旺路的soho的一个商住两用的房子里．记得很局促，一厅２室，隐约看到另一室里放着双人床．估计是有人在当卧室．上海的办公室我没去过．但是当时就觉得北京的实在是寒酸．看到过一个秘书穿着满是毛团的西装来上班．然后看到过两个同事吵架．我觉得这也太不象个公司了，就走人了．我当时负责东北的ＩＴ网络调研，作完就走了．去移动，联通找数据中心，计划建设等部门做问卷．我不知道先进的理论和不太和谐的办公环境是否有关系．但是既然大家对ＣＦＩ感兴趣，恰巧我路过，那我就当回忆地说一下．没其他意思．

你讲的没错,当时是这样的现状.现在北京的那个OFFICE已经取消了,上海的吗,与其他公司相比还是可以用"寒酸"来描述.

先进的理论和不太和谐的办公环境肯定没关系,教授的思想和满意度的技术在中国不能够被正确、广泛的应用我认为也和办公环境没关系，有关系的是CFI的“公司文化及价值观”。

目前负责中国业务的是教授的一个学生，他是一个可以说“完全没有商业概念的书生”来描述。而教授呢，也不是一个商业人士，研究中的突破和发现更能激发他的热情，所以说CFI在国际上也不是一个成功的商业机构。

我在这个机构很久了，原因只有一个，那就是我可以非常肯定的告诉客户研究中发现的信息和结论，而不会像以前一样，用着自己都认为有问题的技术和方法,心虚的向客户做报告或提建议，这点对我很重要,也是我在CFI公司的最重要原因.

这点对我也很重要，重要的我曾一度怀疑计量实证研究的意义。

沉淀下来，才能踏踏实实做点事情