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※首要谋划
首要谋划，我认为分为2个方面：大境界（或大局观）和系统化思维。
1）大局观或境界
大局观指的是一个人的心胸气魄和战略眼光。谋局要大，才有大发展。之前中央电视台有个广告“心有多大，舞台就有多大”，画面唯美，意境深远。
管理者应该具备“海纳百川有容乃大”的心胸，有包容心，可以接收、容纳和吸收不同的观念、意识和看法，形成自我的包容性的心态，关注于形势和趋势，不局限和拘泥于一时、一物、一事和形式，围绕着目标而进行。管理者应该关注于全局，所谓的全部，包括多个方面，大至经济形势、国家政策、行业状态，小至竞争对手、公司状况、部门状况，涉及到管理者所处的方方面面。
关注全局，有利于管理者培养大的境界，具有开拓性的眼光，具备大局意识和战略眼光，不拘泥于岗位所限，突破所谓的“本位主义”。只有关注于大局相关的方方面面，才能有意识的提升自我，发现自身之不足，加强学习，积累沉淀经验阅历和心得体会，有所悟，有所得。
关注于经济形势、国家政策和行业形势，了解竞争对手，有助于确定公司的定位，制订公司的发展策略和方针，考虑到公司的发展策略和方针，才能有助于确定部门的定位，而不仅仅是为了本部门而开展工作，具有战略眼光下的安排部门事务，确定部门的年度工作方向和重点事项，不局限于一隅，这样的工作计划和取得的工作效果应该能有助于成就自我。中层管理者尤其应该有大局观，只有这样，才有提升自己的境界，历练自我，突破自我。
以我所在的医疗器械行业为例。我目前在一家民营医疗器械公司的质量管理部门工作。之前的国家的十三五发展计划和医疗器械的发展规划刚出台时，我看了，结合公司产品特点，私下认为应该大力发张全自动酶免分析仪。我们公司的酶标仪在国内行业内为先驱，但产品为小产品系列，测定速度不高。当时公司没有发展大产品规格（全自动高速的）测试酶免分析仪，这一项目至今公司仍是空缺，私下引以为憾。
另外，目前国家主推民营产品，政府招投标的项目民营医疗器械公司往往有一定的优势。国家联系推出了2批优秀国产医疗设备产品目录，第二批2月份出来的。目前没有发布全自动凝血方面的产品，对于公司而言，半自动凝血和全自动凝血分析仪均为行业翘楚，市场部应该推动这方面的工作，将相关产品列入目录内。对于15年度出来的第一批目录内的全自动生化系列产品而言，800速以上的体现出公司的能力和水平，但市场有限，销售数量较小，有800速度的体现公司的实力既可，应该重点推动400速的全自动生化分析仪，可惜公司没有重点推出，这一款400速度的各方面还是不错的，这个是失误之一。目前公司推出了800速和240速的进入了第一批目录。个人认为是存在缺失的。高端的显示实力和水平，目前的趋势是重点推广中高档的400速产品进行县一级和镇一级医院应该是个广阔的市场。
如果了解到了经济形势、国家政策和行业趋势，有助于提升自我的眼光和境界，培养自己的战略眼光。同时，结合质量管理部门的实际工作，可以针对性的关注产品的关注点。目前国内的产品关注的产品性能和可靠性方面，对于产品外观方面，满足就可以了。不能小苹果系列产品那样，追求产品的外观的“炫”或“酷”的极致效果。如果偏重于追求外观的效果，那将是舍本逐末。这个在医疗器械展会上面可以看出，一线品牌或国际品牌的，功能方面和外观方面做的较好，国内的外观方面尚可，没有过度追求。13年度展会上的东北的某一家的全自动生化系类，惊艳亮相，外观达到了国产的极致，毫不逊色于国外的，可是付出的投入过大，目前其结构件供方已经更换了我们同一家的。
企业关注经济形势或国家政策好的案例，个人认为是稳健集团。现在介绍如下，希望大家有所启迪。
稳健医疗用品股份有限公司（简称稳健医疗）成立于1991年，拥有13家全资子公司，3家合资公司，员工总数超过5000人，拥有二十余年医用卫生材料和医用敷料生产经验，主要产品系列有：医用伤口敷料、手术室耗材、医用卫生材料及家庭卫生护理用品等，是一家集研发、生产、国际贸易、国内销售、品牌连锁经营为一体的高科技公司。
稳健医疗拥有两大品牌：Winner稳健和PurCotton全棉时代。Winner稳健作为医疗品牌，涉及传统伤口敷料、功能性伤口敷料和感染防护三个主要领域，是中国医用敷料产品主要出口商，每年向全球各地提供大量一次性医疗用品；同时Winner品牌已进入国内数百家医院及两万多家药店，是中国医用敷料行业标杆企业。PurCotton全棉时代作为日用品牌，传承20余年医学制造经验，以100%全棉为原料，凭借自主研发的全棉水刺无纺布专利技术，打造出健康、舒适、环保的系列化高端全棉生活用品；60余家全棉生活馆已进驻全国16个城市，成功迈出了“医学贴近生活，全棉呵护健康”的医转民的战略步伐。
该公司之前以医用耗材为主，也就是Winner稳健品牌。医用耗材的销量惊人但产品附加值相对而言较低，且医疗器械行业监管较严格。
该公司结合自身的发展，利用其公用的原材料---棉花，开辟了公司的另外一个品牌：PurCotton全棉时代，让人们远离化学品刺激和过敏，回归绿色、天然的纯朴生活，握手自然，享受可持续的健康舒适生活。PurCotton全棉时代始终关注人类生存环境，普及全棉健康事业，致力于棉纤维的应用与开发，以无纺替代有纺，全棉替代化纤，全棉改变世界！目前全棉时代品牌下的有八大系类产品。全棉时代的产品相比而言，产品附加值高，且政府对产品的监控方面较医疗器械相比而言不严。且该公司重视互联网销售，目前做的也不错。天猫上面有销售，这也是与时俱进吧！
个人如何有效的突破自己的思维所限，需要自己反省与深思。个人认为，对于中层管理者，因自己的岗位和部门所限，因关注的工作内容所限，因自己的视野所限，往往不能具备较大的格局，所谓的境界也不大。
如何扩大自己的境界，个人认为需要多看书，增加自己的阅历和见识，扩大视野，提升格局，扩大自己的格局，成就大境界。
突破自己的思维局限，个人建议大家可以看看《品牌22律》。
《品牌22律》作者是美国的艾·里斯和劳拉·里斯父女二人。书中所列“定律”起源于当前企业创建品牌过程中的普遍误区，针针见血，发人深省。从某种意义上讲，与其说这是22条“定律”，它们更像是两位大师关于创建世界级品牌的22条“告诫”。
该书还对以大品牌、主导品牌、产品线延伸战略为特点的品牌建设的东亚模式专门进行了抨击，并用松下、三菱、三井、现代等典型日韩企业光鲜外表背后糟糕的盈利状况来说明这种模式的虚弱，这对长期以日韩企业为榜样和标杆的中国企业而言，颇具警示意义。该书语言简洁、生动，用短小精悍的案例说明浅显易懂的理论。
值得一提的是，这本不足10万言的书，刚一出版就相继名列《纽约时报》、《华尔街日报》的畅销书榜，甚至在本书首次出版十年之后的2009年，仍被美国资深经理人们推选为必读的“三大品牌经典之一”。
另外，艾·里斯的《聚焦：决定你企业的未来》同样值得关注。
在该书中，艾·里斯以太阳和激光的例子，简单而令人震撼地提出聚焦的概念，同时又以大量的数据和实践案例说明聚焦为何对于企业和品牌而言至关重要。他指出，只要存在竞争，就没有任何企业能够100%地赢得某个市场，所以必须聚焦。
更为重要的是，结合“企业如何实现聚焦”这一命题，书中提供了系统的操作方法和指引，同时预见性地指出实施聚焦可能遇到的困难和阻力。艾·里斯强调，聚焦必然涉及牺牲--放弃现有市场的一部分、一些版本的产品，或者一些分销渠道，虽然这种战略违反多数企业管理者的思维逻辑。
书中所列举的大量正反面例子都得到了实践的验证：例如美国三大汽车生产商中通用和克莱斯勒破产，福特则依靠聚焦，推行“一个福特”的战略，得以幸免。
个人认为这两本书对于关注于制造业的人士有及其大的启迪作用，读后感触颇深，对思维的冲击较大，发散了思维，开拓了思路，建议制造业内的相关人事看看，可以细细品读，尤其是中层，读后应该获益匪浅、视野开阔。
2）系统化思维
系统化思维为管理者必备的思维方式。所谓的系统化，指的是管理者在策划时需要考虑到涉及到的方方面面，考虑到所有的节点和控制点，考虑到实际执行过程中的可能存在的问题点，在制订方案或流程时，具备防呆意识，思维要缜密、严谨，不要随意下结论或拍脑袋下结论，要基于充分的调查、数据分析和事实的基础上，拟定方案和措施。可以在推出全反复模拟，推演可能发生的问题以及应对的措施，在方案上采取措施予以有效控制，避免失误的发生。
系统化思维最好的例子应该是《红楼梦》，“草蛇灰线,伏脉千里”。文章经其“增删五次,批阅十载”,真是处处点情,字字珠玑,一字不可减而一字不需加,留下的全部是精华。
如果一套方案或管理制度推出过程中，如果发生更改、节点控制缺失或明显的失误时，容易导致权威性的缺失或执行层面人员态度的改变，人员在后续执行时将缺乏严格执行的力度和认真的态度。如果推出后更改频繁，甚至导致抵触情绪。也就是所谓的“朝令夕改之烦，自非有为而为”。
系统化思维需要在日常工作中逐步历练提升，需要管理者不断的进行自我反省，考虑问题要全面，要心有千千结，考虑到涉及方方面面，尤其是推行新的流程或方案时要慎重，杜绝流程的缺失或大的失误，尽量避免小的失误，多召集相关人员检讨方案的可行性，提升方案的可执行性，这样推出时，才能事半功倍，有效的执行。
想起我刚毕业是在车间负责推行ISO体系，那是个性比较认真，对于工人使用的每一个表格的表头的各个项目的顺序都需要那个工序的工人提供意见，那样比较容易记录且容易记录，达到了记录可行且简单的效果。至于文件的制订，更是广泛征求了现场管理人员的意见。自我认为当时工作做的比较扎实，考虑到了车间的方法面面，为我打下了好的群众基础。毕业1年零3个月被提升为车间副主任，这也是我引以欣慰的地方。虽然我工作2年最后还是离开了那家国企，但这段经历历练了我，一定程度上成就了我最基础的管理知识和基础，虽然在当时承受了一些磨难和困苦。
系统化思维需要管理者应遵循 “详思约守”。“详思约守”说的是：身为领导，首先要善于谋划，把事情的方方面面考虑周全。古语说的好：“凡事预则立，不预则废”。预的要领是设定目标、明确代价和利益点、把住关键指标、提前沟通分解任务、配置资源，同时明确赏罚对策，周知众人。在规划过程中尽量做到简单清晰，普通事务尽量简化成1、2、3三个步骤，一般的决策尽量只定上中下三套方案，不求完美，但求满意。
系统化思维要求管理者注重全局，确定可行的执行层面的各项应对措施，也就是俗语的“不谋全局者，不能谋一隅”。需要管理者关注于经济形势、行业状态、企业状况和本部门的实际状况，关注到上级领导，考虑到同事，注意到基层员工和一线管理人员，考虑到相关的方方面面。利用系统化思维，在管理过程中进行策划时，思虑周全、思维缜密，即思虑到了大的形势，又考虑到了执行层面，所策划的方案可以反复推演，集思广益，布局严谨且可执行强，这样的策划方案推出后，各项配套的措施紧密结合，强势推行，往往事半功倍。
执行层面的作业要求在策划是应该考虑可执行且简单操作，应该有化繁为简的能力，执行层面的流程或措施应简介明了，操作简单且有防呆的措施，不要让执行者进行选择，这样可执行就强，执行力就高且执行的到位。我工作之前工作过的日企对于作业指导的要求原则为“每个操作步骤不要超过3句，每句不要超过10个字”，且配有图示，这样作业人员极易上手、按部就班且不会出错。
比如公司的制造部门需要推行绩效管理，涉及部门为生产部、品质部、工程部、库房等部门。
首先应该规划相关的配套文件，建立文件划的标准体系。
绩效考核应该有一系列的文件规范评估作业，该系列文件应该具体详实，有横向的各个部门的评估，也有纵向的各个部门内部由上到下每个人员的评估。
1）纲领性文件的确定
应该确定一个总的纲领性的文件，用于规范绩效评估的流程，确定绩效的评估等级，包括部门的或员工个人的，比如分为A、B、C、D、E等级，部门的权重如何；另外需要规范员工（包括工程技术人员、管理人员和作业人员）的相应的职级，不同职级的绩效工资不一样，确定各个职级的绩效工资。确定相关的评估规则，结合公司的整体效益，确定各个部门的评估指标以及评定方式。部门考核方式及指标的统计确定，应该明确具体的方案，考核指标可以有职责相关的其他部门统计，以保证评估指标值的科学可靠，让各个部门相互监督。纲领性的文件规范了各个部门的评估的规则和规范流程。
员工的直接可以分为技术类型和管理类型2方面分开进行，让人有希望，看到努力的方向，有章可依。
对于部门的考核，主要考核部门指标的完成情况，包括工作和管理方面。结合公司的绩效和部门的权重进行确定。建议按月进行或季度进行。
2）各部门执行文件的确定
应该在确定各个部门内部的评估规范，因部门、岗位的不同，实际上考核的方面和指标应该不同，这个由各个部门确定具体岗位的评估方式并输出相应的规范文件，需要考量工作技能的要求程度、工作质量和完成任务的综合状况确定，同时考虑是否有相应的监督方面的评估指标，确定最终的方式，由该部门经理输出相应的规范，并经相关的各个部门经理/主管一并讨论确定后形成各个部门的评估规范。
此时应该考虑到涉及的方方面面。如生产工人，考虑工作量的完成情况，依据产品产量或工单完成情况确定，；工作质量，依据品质部的统计数据和本部门的自检情况确定；岗位技能的要求，关键岗位的权重可以大一些，一般岗位的权重相对较小一些，也可以体现在员工的级别上面。总之要考虑到方方面面，员工的建议每日评估，月度汇总。另外需要考虑制订一些奖励或惩罚的项目，如改善提案、请假（需要考虑事假和病假的不同）等等方面，确定具体的员工评估表。员工的绩效，是否同公司和部门的绩效相结合，依据公司情况确定，建议员工层面的不必同公司月度绩效相结合。
对于工程师或主管，需要考核其工作效果，完成工作项目的情况，每个项目的进度情况，工作效果如何，解决问题的效率如何，同相关部门的配合如何等等。工程师的评估，不仅仅是本部门进行，也要考虑相关部门的评估项目，可以体现在每个处理问题的记录上，设置相应的评估项目并进行评分。工程师的评估应该月度进行，结合部门绩效和公司绩效进行。
其次，文件发布并推行绩效评估
绩效的配套系列文件编制完成后，应该在制造环节召开大会选到绩效评估的重要性并培训相应的文件。同每个人沟通具体的评估指标，要求全了解部门和各自岗位的评估指标，乐于接收。这样才能有力的推行。执行层面的问题非此次此章节的重点，此处不多做描述。
系统化思维需要管理者在日常管理工作中逐步的提升，可能在管理的前期存在有思虑不周的情况，但需要管理者进行自我反省和学习，体悟涉及的相关方，反思有没有更好的处理方案，这样才能持续的提升。系统化思维的形成正如将珍珠穿成项链的过程一样，首先应该熟悉相关的各个点，然后将各个点汇总称面，由点到面，这样的话就能面面俱到，横向和纵向交错结合，缜密严谨了。
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