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一提到台湾企业家王永庆先生，你的第一反应可能是台湾“塑料大王”、“最抠门的富豪”，从米店小老板做到台湾“经营之神”，王永庆用他的经营理念一手改造了台湾医疗生态，彻底根治了医生看病先收红包的不正之风。他是怎么做到的？今天小M就来跟你说说。
1970年的台湾医疗可不是今天这个样子。那时，台湾公立医院医疗结构不合理，贪腐现象严重。当时为了照顾民众，政府把医疗定价定得很低，但是社会的医疗需求很大。需求大于供给，医疗资源成了稀缺资源，这个时候要想找医生看病，不托人拉关系、再送个大红包，没门！
当时，台湾医院床位紧张，1000多万人口的地方，仅有3000张病床。那时，王永庆的父亲突发肠套叠，在医院找不到床位，无奈只能在走廊搭了张床，哀嚎着苦撑数日，最终还是不治身亡。丧父的痛苦让王永庆下定决心，有朝一日一定要亲手改善台湾的医疗环境。
1976年，王永庆在台北开出了第一家医院，以父亲的名字“长庚”命名。定价方面，不同于之前其他的公立医院，长庚医院定价高而且明确，但是好处却很明显：患者不用给医师红包了。此外，长庚还建立了合理的薪资制度，在把医生红包和回扣的额外收入扣掉后，医院给执业医生很高的薪水，这样，医生不需要敛财了，老百姓也喜欢去那里。
王永庆为医院建立了科学的管理体系和体制。医院秉持着“以医生为核心”的理念，认为只要照顾好医生就等于照顾好病人。医疗机构是一个人力和专业知识都很密集的组织机构，不同于其他产业“一小群人管理一大帮人”的模式，医疗领域是“一群人在管一小撮人”。
台湾长庚医院有1.8万员工，其中医生大约占到15%，而管理人员则有30%到35%。王永庆希望通过这种安排，让员工各司其职，医生一心一意为病人治病。反观内地，三甲医院的医生大概占到了30%到35%，行政人员则不足10%。
医生是整个医院业务发展的龙头，如何才能通过绩效鼓励医生多做、做好呢？这里就要引入王永志的企业化管理理念了：他以成本中心为依据实行分科管理，并建立了个人绩效制度。
具体来说，王永庆推出以科室为单位的“利润中心”制，从财务上将各科系独立为一个单独计算损益的事业体，并配套推出一个“三三三制”的个人绩效奖励制度，将医护人员的利益与医院的利益结合在一起，进而激发各级人员不断追求人力、物力、财力的合理配置。
再具体一点：所谓的“利润中心”制，就是长庚医院为各科室制定合格的量化指标，如果超过了，就按“三三三制”发放科室奖金；如果出现了为追求奖金而影响服务品质的情况，医院就会增加人员，重新核定工作量；如果定量合理，但经营长期不达标，科室就要自行承担亏损。
这“三三三制”是长庚医院将奖金分配到人的制度。具体是，将医生的年资、教学贡献、研究贡献、承担的行政任务、已有职务等归类统计，然后按各占1/3比例分为三个部分，最终计算点数，分配科室人员应得奖励的制度。为防止收入差距过大，长庚医院还设定了奖金上限，如若超过，超出部分将归入医院主治医师诊疗基金，作为补助费用。
这时你也许要说了，这种“利润中心”制度不会让医院唯利是图，故意给病人多开药、开贵药吗？王永庆对此也有办法，对医生科室的考核指标仅仅围绕着患者满意度和患者质量展开，同时还将医、药分开核算，这样医生就不敢乱开药，或者对病人敷衍了事了。要想多赚钱，医生只能努力提升自己看病的质和量了。
企业化管理正是王永庆创新医疗事业发展与管理的核心贡献，正是这一套新制度，让台湾的医疗生态焕然一新。长庚成立前，台湾公立医院和私立医院的比重为8比2，而现在，这一比例变成了2比8，医疗条件也有了翻天覆地的变化。2012年，英国《经济学人》杂志发布的《世界健康排行榜》上，台湾排名第二，仅次瑞典。美国国家地理也拍了一部名为《亚洲新视野：台湾医疗奇迹》的纪录片。
2008年10月15日，王永庆在睡眠中与世长辞，享年92岁。在他的葬礼上，富士康董事长郭台铭带着儿子郭守正在他的灵柩前三行跪叩大礼，这是除了父亲外，郭台铭第一次对长辈行跪拜礼，并称赞“王老是前无古人、后无来者的台湾工业之父，更是工业界的领导，大家要学习他努力向前冲的精神”。
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来源：腾讯财经浮世·MissMoney
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