企业到底是独立的生命体,还是企业家的衍生物?大多企业对此莫衷一是。
从客观的企业行为结果统计数据来看,答案无疑倾向后者。大多数的中国企业仍只是创立者的衍生物,是个人或少数人利益的承载体和的实践地,因此也激发了企业家和职业经理人之间长久的矛盾。
然而对于进入互联网时代的中国公司而言,这一命题出现了更多的变化。
空降兵与地面部队的冲突更为明显
施炜:这是企业内部的政治陷阱,而这种政治是与企业家的管理风格有关系的。创业者们会经常回顾过去,进行按摩,回顾过去的经验。
陈春花:这不光是他自己愿意回顾,底下的人也愿意帮他回顾,不断提醒他。某一个大集团,有一个分公司经理就经常回顾:“老总,你当年创业的时候,你到这个地方来,我们打车都打不起,我骑这个破单车驮你回来的。遇到红灯我就赶紧说,‘老总,你赶紧下车,路口有警察,我过了红灯再载你过去。’”他们一讲就热泪盈眶,就拥抱,感慨战斗情谊。
施炜:职业经理人在旁边就冷笑,“这帮梁山水泊,就是宋江和李逵”。如果企业家过于被原来的政治上的结构所限制,不能够自拔,那就更麻烦;而职业经理人又是莽撞的,再加上有点不负责任,那将使得局面更糟糕。原有的体系被他破坏了,新的体系还没有建立起来,原来的体系虽然看起来素质低一点,年纪大一点,但是对企业与它的创立者的忠诚度高。莽撞型的职业经理人一开始就大刀阔斧,导入全新理念和新人,于是在企业内就形成两条路线。如果这两条河,泾渭分明,一条是清的,一条是浑的,水都在流,还可以。最怕是搞得不清不浑,水不流了。
彭剑锋:这里面还有一个问题就是,中国的职业经理人是贫矿。中国早年在跨国公司做职业经理人的很多都是学外语出身的,他的知识结构是有问题的。同时许多人的自我认知还偏高,自我感觉太良好。他进入了企业以后老是觉得我要到企业练一把,他不是站在企业的角度去思考问题。引进的经理人经常出现这样的事例,有个营销老总,研发部门、营销部门都在抵制他。没有办法他就成立了营销二部,这些人全都是空降部队。于是内部就有人说这帮人天天都在烧钱,生产也不支持他,研发也不支持他。
陈春花:事实上应该说,有些问题是必须由创业型企业家来解决的,他不解决这个冲突就会永远存在。这里面有五点:一是统一价值标准,二是期望值管理,三是信任机制的建立,四是企业家自我管理,五是企业家需要有终极关怀。