谭立东：三阶梯卓越创新管理学（原创连载）

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作者介绍：谭立东，中国著名经济学家。

    可见百科介绍：http://baike.chinaso.com/wiki/doc-view-116917.html

    所写《幸福经济学》被暨南大学指定为我的梦，中国梦推荐书籍

    http://lib.jnu.edu.cn/html/zhongguomeng/

    新书集中作者大部分管理思想，已经有部分发表出来过。有部分被和讯网等网站转载。

    http://bschool.hexun.com/2014-03-26/163463844.html

    本书致力于建立一种具有创新源动力的标准公司结构模式，使管理学走上真正的科学模式。

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关键词：创新管理 管理学 school Chinas 著名经济学家 管理学 创新

发重了。

本书为谭立东版权所有，转载请联系作者。另本书寻求有实力出版社出版。
财富创造的两大因素的冲突-----创新与传承

在浩瀚的人类知识之中，存在着两种强大的创造财富的体系性方式，那就是创新与传承。
传承就是继承过去的知识，从而持续获得过去所得的财富。
创新就是改变过去传承知识的部分，从而获得比过去所得更多的财富。
这两种做法看上去都无可厚非，并且是相辅相成的的两种知识体系。但在实际操作之中，两种做法的执行者却是相互对立，水火不融的。
这种水火不融产生的原因就是因为资源的占用与成果的分配。创新者认为创新是持续领先的关键而且必然利润丰厚..传承者认为现在已有的财富应当充分给予大众享用，创新者所追求的目标是虚无缥缈,而且占用了大量传承者辛苦所得的财富。所以创新者是不实际的浪费者。
公司这两种高层的斗争无时不在，对于多数底层的员工却看不出来，多数人认为两批为人都不错的管理者在以无关紧要的事情为引子，展开着无休止的争斗，这种例子在公司中很难让人明了，放在一个国家的管理中却非常明显。下面我们以自由主义国家政权三权分立的管理模式来分析一下。
在国家政治体系之中，司法代表了社会精英与普通民众已有治国体系的传承。
国会代表的是社会精英的力量，他们是社会创新者，他们有财富与精力在各自的领域实现创新。创新成功者获得巨额财富，从而实现对社会已有资源的相当重要部分占有权。创新失败者可能变成普通民众。
总统相当于民众的代表，民众绝大多数没有时间与精力用在创新上，一个新的创业项目的实施与市场推广与维护可以让一个中产阶级倾家荡产。民众成功的创新成功无一不是依附于社会精英的投资，从而加入社会精英阶层。民众获得财富的的最便简办法不是劳动这种辛苦办法，而是通过社会精英创建的高经济效率的工作体系。
在国家政治体体系之中，如果总统与国会是被一方强行统一成为一体，那么这个国家就可能成为只有传承或只有创新的国家体系。
只有传承者话语权的国家实施闭关守旧的呆板经济形式，对予社会精英的财富予以瓜分，但官僚们却成为了不会创新的巨额财富拥有者，给予民众的只能劳作，无法创新，日渐衰败的状态。
只有创新者话语权的国家，创者新们联合而成为巨大的利益集团家族，家族之间相互联姻世袭相承。创新者们建设无边无际广大工程或战争(也算是一种工程)以完成他们宏伟的理想，民众在倾其所有的被动参于国家工程之中，却最终所得的只是一个泡影。
当然总统与国会被一方强行统一的变体就是，一方面经济结构僵化，一方面大搞浩大虚华的宏伟工程。最后财富为官僚所占有，民众一贫如洗。而司法体系只能传承一边倒的社会格局。
现在讲一个正常自由国家的三权分力的实质，在一个新国家的形成之初，它一定是综合了传承者与创新者的利益才能在旧世界之中占有一席之地的。如果国会的权力可以受到限制，那么社会精英将难以形成大的利益家族，只能占有社会财富中的产品，不能永远占有社会财富中的资源，普通民众可以方便的使用资源，结合自己购买的工具与本身劳力，从而实现创新，成为新的社会精英。这样实现了创新者与传承者的在社会中的自然流动，从而保证了有能力的人成为带领社会不断创新的社会精英。
国会通过不断的更新普通法律，使社会结构适应不断创新的精英们。
另一方面，由于创新的实现，社会财富的增加，资源对应的价格也会增加，总统保障社会普通民众在出售资源获得财富也会增加，从而使普通民众在已有工作方式不变的情况之下财富增加。举个例子，当一个社会精英发明化肥之后，一亩地产量增加了，社会的总财富增加了，国家出售这亩地的价格就涨了。普通民众即使不改变已有的工作方式，也可以通过国家出售这亩地获得更多褔利。
总统通过行使权利，使社会中多数人都能享受到科技文化创新进步带来的生活便利与舒适。
而法院就是维持过去社会精英与普通民众分配方案的平衡方案，并保证这种均衡可以维持下去。这种平衡方案在很多国家以根本大法宪法的形式存在着。
法院总是站在弱式的一边去维持过去的平衡方案在现实状态下的延续。
总结来说，保持社会上传承者与创新者相个独立而又有联系的社会部分的持续发展是社会财富增加的体制保障，这与公司保持有传承者与创新者两个体制部分是完全一致的。
借鉴前人智慧，建立一种创新与传承可以完美相融的管理体系，使更多行业的管理走向科学，将是一件有意义的工作，也是本书希望能够开启的一项工作。
我们先来举一个关心管理者熟悉的人-----乔布斯，说说1985年乔布斯被赶走到底是为什么？
乔布斯是一个什么样的人呢？一方面他是一个天才，具有常人所没有的远见，他知道如何做出来人们真正喜欢的产品，他追求完美，对细节吹毛求疵，但又往往被证明是对的，他还有强大的“现实扭曲力场”，总是能够说服别人听从自己的意见。这些特点是他所有的朋友或对手认可的优点。但是另一面，也正是因为他的天才和对自己的强大自信，他又是一个非常难以相处的人，他对待同事的态度粗暴、尖刻、没有耐心，他经常朝令夕改，不尊重别人的意见。我们可以说这是天才的特权，因为他们比普通人聪明太多了，但是在带领一家人数众多的庞大公司时，这些性格上的特点都将成为致命的缺陷。
乔布斯的例子体现在，当经营一个庞大的公司时，需要而且必须有更多的安于现状者，这些人我们称为传承者。如果谁时改变那些安于现状的人的工作方式，那么就迫使他们不断改变自己，但这与传承者们的生活方式是不符合的。如果要去改变传承者的性格，就会陷入长期的与传承者的冲突之中，这将可能是投入大量财力、人力都而无收获的工作。同时分散了创新者的工作精力，从而使创新者更难于产生成绩。
尽管乔布斯对于创新的部门进行了分离式管理，任麦金托什总经理,并利用自己的权威给麦金托什分配了非常多的资源，工程师的收入比Apple II部门高很多。
但是由于公司的制度上未能真正明确创新者与传承者的自由流动以及工作与收入模式。从而导致Apple II的员工很受伤，因为他们为公司贡献了70%的收入和大部分利润，却得不到应有的尊重和回报。1985年初，对此非常不满的另一个苹果创始人沃兹离开了公司，一些公司高层也相继离职，总共有几十位工程师辞职。
问题的解决方式就是两种方式明确的对待创新者与传承者，如果Apple II的员工知道他们做为传承者，只能得到与劳务市场相持平的工资时，他们就不会因为自己贡献了公司70%的收入而报怨。同样，当创新者们在发现自己的创新水平无法让乔布斯满意时，他们就应当忍受乔布斯的态度粗暴、尖刻、没有耐心，他经常朝令夕改。
对传承者与创新者的认识，就像过去公司老板发现生产人员与销售人员不能是一类人，不能以同样的标准获得收入一样，一旦从这个视角重新看待管理中的问题，就可以使整个管理视角上产生一个质的改变。

2.0　我们为什么要以公司管理为中心。
我们先看看管理大师德鲁克的说法：
人们对非工商业机构中的管理日益关心。
　　美国大的管理咨询公司在最近十年或十五年来的最好的主顾正是国防部、纽约市或英格兰银行这样一些ZF机构。当加拿大于六十年代末期把海、陆、空三军联合起来组成一支统一的军队时，加拿大的海、陆、空将领的第一次会议所讨论的不是战略问题，而是“目标管理”。天主教教廷发布的受人尊重的命令中也讲到组织研究和管理发展，其中尤以耶酥会处于领先地位。
　　德国的行政机构在一、两代以前是胸有成竹的。但到目前，长期以来以其出色的公共行政闻名的汉堡市为其行政机构建立了一个管理中心，并由市ZF的一位高级成员承担管理的责任。甚至您英国的行政机构也为了引进“管理”而予以改组。
　　高级管理讲座的学员中有愈来愈多的人不是工商企业的高级管理人员，而是来自医院、军队、市ZF和州ZF以及学校的高级管理人员。哈佛工商学院甚至为大学校长举办了一个愈来愈受到欢迎的高级管理讲座。
　　非工商业机构的管理今后的确将受到人们日益增长的注意。它们的管理很可能成为管理的中心问题——就是因为公共服务机构的缺乏管理而成为令人注目的缺陷，不论在城市自来水机构或大学研究院中都是这样。
　　但是，工商管理仍是一个样板。论述管理的任何书籍，如本书一样，都必须以工商管理为中心。
管理大师德鲁克认为工商管理成为各种管理的中心是因为”’ 工商管理是本世纪的成功的史实。它在自己的领域中取得了成效。它所提供出来的经济商品和服务是1900年的那一代人难以想象的。”
事实真是如此吗？工商管理到现在为止其科学性与可靠性到底有多少如数学、物理学一样得到大家的认同呢？本世纪最伟大的经济成就与工商管理到底有多大关系呢？洛克菲勒、福特都学习过哪些管理理论呢？很明显，至少把工商管理取得成就与现有的工商管理理论混为一谈是不正确的。也就是说现在各国政要、军人、校长们学习的管理理论至少让工商巨子们取得伟大成就的实际管理方法不是一回事。
那真正让工商管理理论为其它行业管理者着迷的是什么呢？
答案是：工商管理为经济效率为基本要求。
经济效率就是产出与投入的比值。一旦一种事业的产出与投入的比值大于社会上的普遍事业中的产出与投入的比值。那么就可以开设公司，从事这种事业，从而赢利。
我们的卫生、军事、工共事业、文化、娱乐等等方面，如果发现有经济效率高的项目可以做，就可以开设公司，一方面满足卫生、军事、工共事业、文化、娱乐等等方面的需要，一方面赚取利润。
当人们从工商业的角度来看卫生、军事、工共事业、文化、娱乐等等方面，就会发现，工商业的管理是如此讲究效率，以致用很少钱可以办很多事，而传统的卫生、军事、工共事业、文化等方面的事业却花费了纳税人太多的钱，做了太少的事。
现代ZF与公司的目标是不相同的，现代ZF应当处理一些会对民众产生危险，但不整合全民力量难以处理的问题。事实上，现代ZF会把很多项目承包给公司去做，这也是因为公司更加注重效率。把可以高效率完成的部分交由公司去做能使ZF更精减，账目更明确。因为害怕ZF与公司合作而让ZF办公司的国家，反而会因为ZF的无限膨胀而举步维艰。
在卫生、军事、工共事业、文化、娱乐等等方面机构各司其职的社会里，公司仍在各个可以精减投入，增加产出的领域支持着各个机构。正因为这些支持，卫生、军事、工共事业、文化、娱乐等等方面才更加现代化，这才是各国政要、军人、校长们学习管理理论的真正原因。

导论

最有创造力、最自由公司管理学

为什么我们需要三阶梯卓越创新管理学：

现在市场上的管理学书籍可以说多如牛毛，不过不外乎是三种形式.

第一种是职能式：把管理的职能分为决策、计划、组织等职能。强调每种职能的定义与做用，但是没有具体的哪个部门如人事部、研发部等来执行这些职能。   

第二种是部门式：把各个部门如人事部、研发部等部门的责任与作用写的很明确，但对管理的决策、计划、组织等职能却只字不提。并且这种部门式的理论对于各部门的工作流程描述也是相当的模糊，不知道到底是哪个部门先出文件让下个部门执行。、

第三种就是事例加心得式。就是把自己的管理心得与事例结合起来。既不明确的讲述决策、计划、组织等职能，也不论述各部门的做用，典型的如管理大师德鲁克的著作。如果本人原来不是公司上层，或有基本的管理知识，可能你通读完他的书也不知道公司到底应设置几个部门，要怎样设置。或者说管理的决策、计划、组织等职能相互是一个什么关系。

由于早期对于管理认识的模糊，可以说在法约尔提出管理职能的分类前，大多数著作是这种类型的。即使到现在，执开职能与部门用例子加自己的心得来写管理著作仍是主流。

而三阶梯卓越创新管理学则是把职能式与部门式融合起来，每个职能由对应的几个部门来执行管理职能，从而达到工作流程的明晰，达到每个部门都是接受上一个部门管理，并受到有效的控制。

在产品的设计阶段，依照决策为依据，有财务进行控制。

产品的组织阶段，组织方案按设计执行，并有会计进行控制。

产品的生产阶段产品按设计生产，图纸本身就是执行的控制，再由质检员对产品进行检查质量控制。

   并按《幸福经济学》的理论，销售是生产的一部分，所以销售是生产部门的后续生产工作。与之对应的市场则是产品设计的一部门，市场是设计部门的后续设计工作。

这样公司的主要部门的工作流程就理顺了，所有的部门都是在执行前面部门制定的安排。每个部门都是在合同作自己份内的事，因此不存在着传统管理理论那样一各个方面都要被管理者无条件要求那种压迫。

对于公司的创新行为，则分为三个阶梯，

第一阶梯是自发创新

公司员工或小团体的自发创新。这种阶段公司各部门都可以在不影响本职工作的情况下鼓励员工与小团体。

第二阶梯：项目创新：一旦有自发创新被公司高层看中，就可以形成项目，让员工进入项目部门完成。这里的项目部门并不是仅指依照公司决策而产生的重大项目部门，而是包括设计人员，执行人员自发组成的项目部门。由项目部门提出项目，并在不干扰计划的前提下完成项目，

第三阶梯：计划创新

指新项目与计划结合时的创新。

由决策层决定那些不需要投入或者中、小投入的项目可以直接加入整体计划之中，另外对于一些需要大投入或者整个生产计划巨大改变的项目，则需要另设分公司或者分厂的方式来解决。

本书在内容上把过去管理学者们总结的各个部门取得成功而归功于企业最高领导者管理理论分类到各个部门去。如果公司最高领导都去三国中刘备一样三顾茅庐那样去找人才，并安排人才职务，那还要人事经理做什么？所以各个部门的管理任务流程不清晰才是如今管理学的最大问题，而本书正是把管理者们过去安在公司最高领导者身上的任务明晰的分配到了各个部门身上，而从使每个部门都能清晰自己的任务，为整个公司提高经济效率主动发挥才干。

三阶梯卓越创新管理学致力于鼓励提高效率以使人们的合作产生数倍于个人进行工作的成果。从而使每位员工通过体力技巧的运用使产量增加一倍时，其报酬也增加一倍。这样人们对泰罗的标准作业工作法就不会有报怨了。而管理者在使员工的产量翻倍时，无疑在相同时间内将工厂的设备与厂房及其他人力资源的利用率翻倍，从而产生的经济效益，可能可以使管理者产生双倍甚至于几十倍的管理工资，而公司的所有者也可以从中获得丰厚的回报。

当然这看似美好的一切都要从一个企业的整体结构来的实施也实现。

因为在一个过去企业管理制度下，一个员工单方面提高了生产效效率，就意味着他在其它工作时间内无所事事，而他多生产出来的半成品也是后面的流水线所无法更快速的应用的。这除了会造成生产管理的麻烦之外没有任何收益。

三阶梯卓越创新管理学致力于改变这种传统的管理模式，这是一种对公司终极目的思考后的全新体系。它使我们过去没理顺的企业部门，企业规划能有一个完美的组织结构，并易于实施与管理。

管理大师德鲁克在<管理：任务、责任、实践>第四十四章 《组织设计的逻辑和规范》中谈到公司的关系组织结构：

“关系也是管理的一个类属方面。最后一种设计原则即“系统设计”是以关系为中心的。

　　同工作与任务或成果相比较，关系这一方面不可避免地数量既多，又难以明确规定。因而，一种以关系为中心的组织结构必然既是高度复杂的，又是不够明确的。它比起以工作为中心的组织设计或以成果为中心的组织设计来，有更大的困难。但是，正如我们将会看到的，有些组织问题的关系极为复杂，只能采用“系统设计”这一原则。

　　这种粗略的分类表明，至少还有一种组织设计原则没有被制定出来。如同工作和任务、成果和成绩以及关系一样，决策也是管理的一个方面。但是，迄今我们还没有以决策为中心的组织结构设计原则。2迄今为止，我们只有一些理论上的猜测。但是，以决策为中心的组织设计原则至少在理论上是可行的。如果它发展成为一种可实际应用的组织结构，它会有相当大的影响。”

而三阶梯卓越创新管理学就是一个以决策为中心的组织设计结构，先说说部门的设置：

当一个功能由相似工作内容的一些人共同完成时，就有必要在为这个功能的完成形成部门。

原因在于如果没有部门统一的管理，相似工作内容的人的工作就不知是谁的成果，从而不符合有偿劳动的原则。

如人的视觉就是由许多视神经工作的结果，加上很多辅助性无素，统一在眼睛这个器官上，形成身体的一个器官。

管理部门的设立本身就是为了管理职能的实现，所以从公司总的高度看来，管理职能的实践中应看得到部门发挥的职能管理的作用。

这个体系有什么好处呢？它使人们把职能管理如人事管理、销售管理与管理职能如决策、计划统一在一起。

这个图表给人们这样一种明确的工作流程：

由董事会做出决策，

计划者把决策细化到可以实施的程度。

组织者从外部购入计划所需要的各种财富，并负责长期维护。

领导者带领员工进行生产，直到销售给客户，产生利润。

     各部门要求的特点不同，决策者要善于发现。

   计划者要对现有工具的使用胸有成竹，并能把新项目构思安在过去的工具上。

   组织者要能迅速的从市场上找到计划所需要各种财富。

   领导者要能以身作则调动员工积极性，按计划生产出产品。

其中决策与计划部门是思维部门，而组织与领导部门是执行部门。

项目部门则是公司的创新部门，公司有专门的创新部门可以使公司的创新与日常工作分离开来。创新不再为原有的计划服务，摆脱创新成为公司原来计划破洞补丁的尴尬局面，为真正的创新提供了基础。而公司的整体实行决策---执行的系统又可以就近为项目部门找到所需要的人才，为决策层支持的创新项目提供人力、财力的各种支持。为公司的卓越创新打下制度基础。

三阶梯卓越管理学除了项目创新外，把公司内个人或小团体的自发创新，新项目与计划结合过程中的计划的改进创新统称为三阶创新。有了这三阶创新，就给公司与其它团体的发展找到了组织创新的源动力。

与传统的组织结构比较的优势：
传统的组织结构图如下。


在传统的组织结构图中，由于计划部门如设计、市场、财务，不能合作给组织部门如人事、设备、采购部门提供需求计划，所以往往是由一个事事精通，又无法具体负责的副总经理负责。导致了双重领导，但出了问题又相互扯皮。同样生产、销售不按计划行事，不按组织部门给定资源进行生产，导致出了问题相互指责，有了功劳一拥而上。
在古代，由于管理系统的不完善，同时人际关系法则不稳定，人们之间的交流不可靠，所以决策者同时要进行计划、组织、领导的工作。而领导者是下级群体最直接面对的人，所以领导似乎成了人们认可的管理的最重要一环。
在有了电话，复印机这样一些沟通工具之后，庞大而紧密的公司组织出现了，这时很多人又把组织这种预备工作，看成是管理学的重点。
再后来，组织理论虽然停滞不前，但组织部门总算可以安稳的处理一些任务，这时对技术与市场这样计划部门的重视就显得突出起来。有人又把市场与技术看成是公司两大引擎。
现代社会如美国，一个好的决策者不需要处理员工的日常事务，让经理人做好计划实施即可，这些人已经在现代社会拥有了巨额的财富。决策在人们心中的地位也越来越高。以至于西蒙甚至强调”管理就是决策，决策充满了整个管理过程。”《现代企业管理》.清华大学出版社。P62.
其实执行、组织、计划、决策都很重要。
有了新的管理组织图，我们可以把各部门做为一个系统来研究解决问题的方案。
员工们任何好的自发创新都可以反馈到决策层，形成项目，从而有计划的协调生产方案，由组织部门改变各种生产要素的配置比例，由领导部门组织有序生产。那种生产效率提高员工无所事事，并无任何回报的局面将一去不复返。
当然新的结构体系中还要解决过去管理理论中的问题还有很多的，如过去职能管理中没有人事部执行研发部设计要求的说法，但现在可以看出人事部门应当这样做。
一个决策让资源费用降低500万，看似成功，但如果计划、组织、领导中一些过去由于部门结构不清晰看不见的成本超过500万，那么这个决策肯定是不成功的。
这里可能有人会费解，为什么说市场部是一个计划部门，他们实际上是把最初的生产决策放大还原在产品的身上，让客户了解公司为什么生产这款产品，从而使客户购买。*******由于他们如此的了解决策满足客户的实质，一旦他们有了新的满足客户的主意，他们很容易自主门户开公司，特别是在一些市场与销售在一个部门的公司。********销售部门则在于向客户宣传市场部的计划，从而完成销售任务。
财务部门则是一个计划的自我控制部门，从财务上计算出计划所需要与产出的资金数量，当然这种财务计划也是从决策者所决策资金规模上出发的。
会计部门从组织层面上控制公司的收支，
质检部门从公司内部的产品上控制生产状况是否在控制之中。
设计与市场，生产与销售这四个部门，按《幸福经济学》中交换是生产一部分的原理，市场的设计是产品设计的一部分，销售也是生产的一部分。这样整个设计与领导部门又有了一个流程上的统一。
也就是说实际上，我们正常的公司就是以决策为中心的，只是没有人把这种决策为中心的企业管理系统真正理顺，一旦这些部门与管理的职能理顺，这种管理将变得高效而卓有成绩，当然也会如管理大师德鲁克所说的将有极大的影响。
可能有人认为，我所在企业没有人事部，那只是因为你们公司需要从事人事工作的人员不够多，甚至于少到只要有决策、计划人员自己来担当就行了，所以当然就可以不需要人事部门了。
有人还说，在计划部门如研发部中也有领导者呀。是的，研发部中还可能有组织者呢。但他是作为一个部门中的领导者来进行工作的，他们的目的是为了整体计划的部门计划的完成，而不是作为一个完整公司的领导者。因此研发部的领导者的任务并不需要考虑战略决策制定。这就如说一个人的结构，就必须说到大脑的指挥，但其实手指也有自己的指挥神经，但大脑是一个整体的指挥者，而存在于人的身体之中。研究人体的指挥系统，必须从大脑开始，而不是手指的指挥。
有了新的组织结构图我们可以清晰的说明一个让过去管理学家们不敢面对的问题：
公司管理是什么？
公司管理是使一个项目或者说事业的决策可以转化成计划、并组织执行的系统工作。
并且通过三阶梯的创新模式使得整个公司的处于一种不断创新的进程之中。

2.0 反解盲人摸象------实用的管理哲学
相信大都数人都听说过了盲人摸象的故事，这是个佛教故事,大概故事为。
在久远年代以前，有一个很有智慧的国王，名叫“镜面”。在他的国家里，除了他一人信奉佛法的真理之外，臣民们却信仰那些旁门左道，就好像怀疑日月的光明，反而去相信萤火的微亮一样。因此，这位国王常常感到很苦闷，他想：“我总得想出一个办法来教育他们，使他们舍邪归正才好！”
有一天，国王突然召集他的臣子说：“你们去把国境内所有生下来就瞎了眼睛的人，都找到宫里来吧！”于是这些臣子们便奉命分头在国内遍处找寻，隔了不多几天，臣子们都带着寻找到的瞎子回来了。镜面王很高兴地说：“好极了，你们再去牵一头象，送到那些盲人那里去吧！”许多臣民听见了这个消息都十分奇怪，不知道国王今天将要做些什么事，因此，大家都争先恐后的赶来参观。
镜面王在心里暗暗地欢喜：“真好，今天该是教育他们的机会了。”于是他便叫那些盲人去摸象的身体：有摸着象脚的，有摸着象尾的，有摸着象头的……
国王便问他们：“你们看见了象没有？”盲人们争着说：“我们都看见了！”国王又问：“那么你们所看见的象是怎样的呢？”
摸着象脚的盲人说：“王啊！象好像漆桶一样。”
摸着象尾的说：“不，它像扫帚！”
摸着象腹的说：“像鼓呀！”
摸着象背的说：“你们都错了！它像一个高高的茶几才对！”
摸着象耳的盲人争着说：“像簸箕。”
摸着象头的说：“谁说像簸箕？它明明像一只笆斗呀！”
摸着象牙的盲人说：“王啊！象实在和角一样，尖尖的。”
……
因为他们生来从没有看见过象是什么样的动物，难怪他们所摸到的，想到的，都错了。但是他们还是各执一词，在王的面前争论不休。
于是，镜面王哈哈大笑地说：“盲人呀，盲人！你们又何必争论是非呢？你们仅仅看到了一点，就认为自己是对了吗？唉！你们没有看见过象的全身，自以为是得到了象的全貌，就好比没有听见过佛法的人，自以为获得了真理一样。”接着国王又问一般来参观的人说：“臣民们啊！专门去相信那些琐屑的浅薄的邪论，而不去研究切实的、整体的佛法真理，和那些盲人摸象，有什么两样呢？”
从此，全国臣民便舍邪归正，都虔诚地信奉佛教了！
看到这个故事，多数人都为国王的智慧感到佩服。当然这是一个哲学的故事，也是一个概念膨胀者的世界观故事。
对于盲人来说，能够摸到象尾，说它像扫帚，这实际上就是一种成功。因为这摆脱了对大象的无知，从而可以利用大象的这一特点为自己服务。例如当盲人需要用扫帚扫一下衣服上的灰的时候，就可以利用他摸到大象尾巴扫一下。这就是满足了简单的实用需要。其他摸到大象身体部位的盲人也可以获得其他实用需要的满足。
对于盲人来说，能够获得这种对自己有用的需求满足，比凭空知道一个大象的概念有用的多。
在我们管理公司或者探索知识时，我们都会遇到认识这个哲学问题。这时我们可以象盲人一样先知道事物的一些特性，然后利用这些特性改变我们的生活，从而使生活更加美好。然后利用这些特性的组合拼凑出事物整体的概念。实际上，物理学的实验论证的基础就是如此。我们最早没有太阳系，原子、光波这些概念，但是这些片段的知识由于对我们有实际作用，我们把它们的碎片整理起来，就形成了现代物理学的大厦。
如果我们一开始就如印度那个国王一样要求对概念有十全十美的认识，把自己站在已有的知识台阶上对事物特性部分探索者进行嘲笑，这种认识观本身才是可笑的，因为他已经对大象的概念固定化了。可以肯定如果哪个医生对国王说大象体内还有胰岛素，那么国王一定也会如嘲笑盲人一样去嘲笑医生，因为在国王的概念中探索大象的分散的部分特征得出片段有用的知识是可笑的。但实事上，我们绝大多数知识起步都是从探索片面而实用的知识开始的，这些起步的知识在很多人看来如此零乱而幼稚。
无论是在管理学还是在我的《哲学原本》、《幸福经济学》之中，我都在追求一种推崇实用的知识的例举以及分析在实现中的应用的方法，这种方法使我的表达的知识虽然不全面，但是在每个方面都实用而且可以被简单的印证，从而为我的读者所用。从经济学的角度来说，就是可以使我的读者使用我的知识在很多时候可以投入更少，而获得更多的收益。
对于管理学知识来说，虽然我也开了一家小公司，并且做过技术、外贸、销售、教育等行业，但是管理知识在整个行业之中还只是沧海一栗。特别是管理例子，由于我所处在的国家还是公有制或者其依附者为主体，所以我不还不能获得那些市场体制下公司运行的真正问题，不过特别感谢国外学者特别是管理大师德鲁克先生所举的那些管理学的案例，使我有机会可以真实的了解到市场经济管理学上的真正问题，并思考现行的管理学理论的问题所在。
     对于现在特别流行的案例为主管理学，他们省去案例的前因后果的分析，各部门作用的配合的理解，与其说是管理学著作，不如说是加了一些技巧的成功学心理鸡汤。
我在本书中以片段的知识讲述了公司各部门的运行流程，对于这种以兼容创新与传承的公司流程我是很有信心的，可以为公司及但对于一些我所知的重要的部门管理知识，这些知识虽然不全面，但都是我认为重要且有效的，可以为全面的管理公司打下一个思维模式的基础。这虽然有点像盲人摸象，但可为真正的管理学完善可以提供一些有效的概念支持。对于我的公司管理方面的读者来说，有了种流程也不至于像原来一样对各部门的设立与管理的一般知识一无所知。就如一个皮肤科医生不能对于体内有什么基本器官没有常识一样，各个团体中部门的管理者都可以参照本书对其它部门的一些基本工作合作流程关系有一些基本了解，才能更加顺畅的配合各部门的工作，了解自己部门在团体中的科学定位。
如果能够达到这种效果，也就就达到作者写作的目的。

决策：
1董事会
1.01:从MIS到ERP已过时----它们居然没有决策一席之地
决策指决定的策略或办法。语出《韩非子•孤愤》：“智者决策於愚人，贤士程行於不肖，则贤智之士羞而人主之论悖矣。”
  一般人很少在生活中遇到用决策来形容自己行为时候，这是因为决策往往是需要用充分的规划来完善它，有力的组织与执行来实现它。决策在市场经济不发达的时代更多的利用在军事、政治管理方面。任何英明神武的决策不论是军事、政治还是本书所写的管理决策，目标都是以很少的代价，获得极大的收获，从而为决策者与规划、组织、执行的参与者提供双赢的好主意。
问题是现代的管理系统从MIS到ERP已过时----居然没有决策一席之地。
如何把生产计划做的更完美，使得生产中没有财物浪费现象一直是各类公司追求的目标。但是不是生产计划做的天衣无缝就没有浪费呢？不是的，因为还可能生产出来的成品已经过剩了，这是不是一种浪费呢？
我们来看看流行的系统管理方法MIS、MRP、MRPⅡ、ERP是什么？
A. MIS系统阶段( ManagementInformation System)
企业的信息管理系统主要是记录大量原始数据、支持查询、汇总等方面的工作。
作者说明：这其实就是对企业信息的一种经验性质的汇总。
B.MRP阶段(MaterialRequire Planning)
企业的信息管理系统对产品构成进行管理，借助计算机的运算能力及系统对客户订单，在库物料，产品构成的管理能力，实现依据客户订单，按照产品结构清单展开并计算物料需求计划。实现减少库存，优化库存的管理目标。
作者说明：是实质上是对销售的认可的情况下，根据销售制定市场计划，根据市场计划制定设计计划，根据设计计划组织并生产的模式。
C. MRPⅡ阶段(ManufactureResource Planning)
在MRP管理系统的基础上，系统增加了对企业生产中心、加工工时、生产能力等方面的管理，以实现计算机进行生产排程的功能，同时也将财务的功能囊括进来，在企业中形成以计算机为核心的闭环管理系统，这种管理系统已能动态监察到产、供、销的全部生产过程。
作者说明：它的实质也是对销售的认可的情况下，根据销售制定市场计划，根据市场计划制定设计计划，根据设计计划组织并生产的模式。
不过这其中加入两个新内容设计
1.                对生产中工具及人工的特点来安排，从而保证设备在检修或其它时期可以不影响MRPⅡ的实施。
2.                以计划中财务对计划过程进行控制。
D. ERP阶段(EnterpriseResource Planning)
进入ERP阶段後，以计算机为核心的企业级的管理系统更为成熟，系统增加了包括财务预测、生产能力、调整资源调度等方面的功能。配合企业实现JIT管理全面、质量管理和生产资源调度管理及辅助决策的功能。成为企业进行生产管理及决策的平台工具。
作者说明：ERP阶段就是所有公司所用的资源都要进行计划、组织然后进行生产。然后再为决策提供一点辅助的信息，但是本身运作不受决策层的指挥。
就一点我们可以惊讶的看到，从MIS到ERP居然没有决策一席之地，它的流程是含混不清的，有时把决策也要安排在计划之中，这样就让公司失去了决策的独立性。
另外仅仅按订单为依据生产绝 对不是一种最优的公司模式，在很多时间，我们即使有订单也要推掉一些，用一些财物来支持创新。到底生产多少比例，创新多少比例这个要看市场的行情，要由决策层来决定。这一点是上面这些系统都做不到的。从MIS到ERP虽然是向公司管理有计划的转变，但这期间放弃了董事会的决策自由性，把职业经理人搞得像计划经济的官僚集团，使自由经济缺乏了原有的活力。
公司的决策层，特别是董事会发挥着观注公司内外创新的责任，特别是公司内部的自发创新项目的发现，以及项目部门创新，项目的落实，这几点都使公司充满了提高经济效率的上进趋势。ERP中没有董事会的一席之地，看上去减少资本拥有者的收益，为员工谋求了眼前利益。实际上让公司失去了投入资本完成创新的动力，变得与计划经济一样死气沉沉。
只有按照本书的决策-执行系统才是一种真正高效率的根据市场的需要高效率的决策、计划、组织、生产模式。也只有按照这种模式设计公司的生产体系才能达到高公司高效率生产的职能。而过去流行的流行的系统管理方法MIS、MRP、MRPⅡ、ERP等系统都有或多或少的缺少，至少有违谁投资谁负责的基本原则，使公司越来越失去活力。

2.0无契约竞争者----------决策的尴尬。
有顺口溜说“十亿人民九亿商，还有一亿待开张。”现在做生意的越来越多了。
多数人做生意是看到别人做什么赚钱我就跟着去做，为什么别人赚钱，我会亏本。
举一个例子，我家楼下新开了个包子店生意很好，于是楼下几家店铺都转行，请来师傅，转开包子店。但是早上吃包子的人在这条街上是有限的，新开的几家包子店客源不足，只好降低价格，相互抢生意，结果恶性竞争，几家生意都入不敷出，最后新开的几家店除一家手艺很好以外，又都倒闭，只剩下手艺好的与最先开的这两家店，生意也平平，不怎么赚钱。
有人看了上面一个例子，可能说做生意不就是为了赚钱吗？不赚钱我做什么生意。确实，做生意如开公司，开公司都是为了赚钱，不过不是为了赚已经饱和了的市场的钱，而是应当开拓市场赚钱。
换句话说，别人做生意赚了很多钱，是因为别人做生意制造的产品，提供的服务还有空余的市场可占领。而当你了解到别人赚别的事实，也在市场上出售相同的产品，提供相同的服务时，这市场可能已经饱合，你的产品与服务已经没有买人了。
这时如果你想改变别人的想法，让别人改变使用习惯与认识，从使用别人的产品改变得使用你的产品，你就必须花费比先进入行业者多得多的金钱与精力，而且以过剩产品面目出现，是卖不出一个好价格的。如果你负担不起这些，那么你看准市场上赚钱机会的这次做生意的决策，将是一次失败的决策。
如何避免看到的市场上的赚钱机会是有效还是无效的呢？这里提供一个公式。
那就是市场饱和公式：  ∑1-n P＝N*D
P(product)：生产量
N(number): 你企业所在市场的消费者数
D(desire): 有能力消费者对渴望产品的量
再拿上面的例子来说：如果我家楼下包子店一天可生产1000个包子，楼下可以来吃包子的人是1000个，每人平均可吃3个包子。
那么P=1000
N*D=1000*3=3000
在P<N*D的情况下，你可进入开包子店的行列，不过你开的包子店的生产量不能大于每天2000个。
根据公式
∑1-n P =P1+P2= N*D,
1000+2000=1000*3
这里生产量就已经饱合，如果再增加相同的产品，就会进入生产过剩的情况。
有人可能说，这不就是计划经济吗？把人的需要这种灵活的东西变成条条框框的死东西。
其实则不然，计划经济确实是根据需求来定生产，不过计划经济确定的生产额度是远离市场的顶层确定的的，而面对各个零散市场的生产主体是没有自由定量的权利的。
而本书的理论则是相反，每个零散市场的生产主体都有自由确定生产量的权利，根据自己对人性的认识从而确定每个消费者对产品渴望的量。
在计划经济中只有顶层的设计者为市场需求量的了解准确性负责。
在市场经济中，每个人可以根据自己与顾客签订的契约制定计划，而保证自己生产的产品被消费者接受。
从每个消费者的都满足的角度来制定决策计划，以组织生产。只有当消费者接受大规模的契约之后，才有大的规模化生产产生。
不过在现实生活中更常见的一种决策方式是，看到已经有的契约关系，A公司与B公司以一种价格在出售一种产品，而C公司可以生产的产品比其它公司已经有的契约要低价的多，因此C公司大胆的生产此种产品，认为消费者会自然选择C公司的产品，代替原有的契约关系。
这个时候就会有许多不确定因素，比如A或B公司也提高了技术，能以更低价格生产产品。或者消费者被更新的产品吸引。
能以更低的价格生产产品，不仅是因为产品本身的技术的提升。与生产有关的资源、工具、人力中任意一种要素的价格降低都会导致产品的成本降低。而单单工具之中，运输工具、宣传工具、贮藏工具等等任一方面的进步也可能大幅降低成本。
所以在企业的生存之中，很多伟大的企业，并不是强大于本企业的产品生产技术，而是在于能做为后来者使用先进技术之后，还能充分使用其它生产有关的资源、工具、人力中各种要素的降低产品价格，从而使企业处于优势之中。
这时C公司的产品就处在一种契约之外的尴尬的地步，这就是决策的尴尬。
解决这种尴尬的办法就是决策部门本身需要具有一种长远的眼光，对市场内的各种因素，如生产、销售可用的资源、使用生产、销售工具的公司、可以使用这种技术的尖端人才都有一个大概的了解。这也是董事会这种集体组织可以群策群力，给出多方面的信息，让决策更接近市场的优势。
特别是在市场上出现一种领军型的新技术时，如互联网技术。那么很多公司就会利用这种新技术进行旧技术及生产方法的改革。
这时大量的资金投入到创新项目之中，很多公司都认为自己的决策制定的项目必然能占领整个市场。当新项目真正完成之时，发现市场上已经有了类似项目。但由于对已经花费的不肯放弃，还有对竞争对手的不了解，结果等庞大的生产线建成之时，发现满大街都是类似产品了。
这时，那些能成功分析生产三要素、具有完善董事会结构的公司就更能够轻易的避开这种无契约竞争者的决策的尴尬。

3.0．顺势而为的市场契约---------决策者对三要素的认识:
   我们前面一章讲到决策层应关注三要素对于市场扩张决策的重要性，下一面我们就接着讲一些实用例子与更深入的理解。
在第二次世界大战中生意萧条，工厂主杰克看到战时百业俱凋，只有军火是个热门，而自己却与它无缘。于是，他把目光转向未来市场，他告诉儿子，缝纫机厂需要转产改行。 儿子问他：“改成什么？” 杰克说：“改成生产残废人用的小轮椅。” 儿子当时大惑不解，不过还是遵照父亲的意思办了。经过一番设备改造后，一批批小轮椅面世了。随着战争的结束，许多在战争中受伤致残的士兵和平民，纷纷购买小轮椅。杰克工厂一时间订货者盈门，该产品不但在本国畅销，连国外也有人来购买。
杰克的儿子看到工厂生产规模不断扩大，财源滚滚，在满心欢喜之余，不禁又向其父请教：“战争即将结束，小轮椅如果继续大量生产，需要量可能已经不多。未来的几十年里，市场又会有什么需要呢？” 老杰克成竹在胸，反问儿子：“战争结束了，人们的想法是什么呢？” “人们对战争已经厌恶透了，希望战后能过上安定美好的生活。” 杰克进一步指点儿子：“那么，美好的生活靠什么呢？要靠健康的身体。将来人们会把身体健康作为重要的追求目标。所以，我们要为生产健身器材作好准备。”于是，生产小轮椅的机械流水线，又被改造为生产健身器。最初几年，销售情况并不太好。这时老杰克已经去世，但是他的儿子坚信父亲的超前意识，仍然继续生产健身器。结果就在战后十多年左右，健身器开始走俏，不久便成为热门货。当时杰克健身器在美国只此一家，独领风骚。
在这个故事中，我们看到工厂主杰克之所以可以预测的产业的兴衰，从而及时的转行，是因为他看到了市场的趋势。这个趋势是生产三要素的改变引起的。
因为国家之间资源分配问题而产生的战争，必然会让很多人致残，这就是一种趋势。能够在看到一种需求的增加，并加入这个市场，就等于进入一种有契约的生产方式，而不再是盲目的生产。
在中国大陆，由于2000年加入WTO，当时中国制造的成本，特别是人力成本很低，很多厂家都在2000年之后大量接到与外贸有关的订单，从而快速成长成来一大批出口为导向的厂家。在这一轮大潮中基本是只要老老实实开厂，就会有订单，从而成就了一大批企业家。这也可以看成是中国大陆可以成功使用海外市场、资源、技术后的一次大趋势。
不只是人口需要求的改变，人口数量的改变也越来越被管理学家们重视。
罗宾斯的管理学第八版第二章中写到“你听说过“人口决定命运”这句话吗？这句话的意思是：一个国家的人口规模和人口特征对一个国家的成就有重大影响。例如，专家们认为，到2050年以印度和为中国为首的新兴经济体将总体上超过发达国家。一些低生育率的国家，如澳大利亚，比利时，丹麦，挪威和瑞典等，将被排除在前30强经济体外。”

     人口到底能不能成为决定国家富强的主要原因呢？
   答案当然是否定的。
   历史上有很多原来弱小的城市与民族都在人口有限的情况下实现了无以伦比的富强。
   比如罗马、英国。这些国家都以自己不大的本土为核心，建立起了一个强大的文明区域。
   随着人类技术的不断进步，人们进军太空之后，将有取之不尽的资源可以利用。
     按经济效率工式， 届时需要投人的人力将是极少的，而工具将自动利用大量资源生产出大批财富。
     对比那些依赖人口优势生产出大量普通财富的人口大国，能利用太空无尽资源，更大量生产出空前财富的地理小国也许会更富强。
     所以决定一个国家是否值得投资的不会是一个国家的人口数量，过去不是，未来也不会是。以更文明、更科学的方式具有更大的财富创造力才是一个国家是否值得投资的有效标准。
     随着文明国家拥有的资源的增加，其生育率也会随之增加。如英国人当年到达美洲之后，人口迅速增长，这是因为美洲的资源可以良好的供养他们的后代。而英国本土的生育率确变化不大。这也就是说文明的民族会根据当时的资源选择适宜的生育比例，现在之所以欧、美一些国家的生育率低下，是因为这些国家相对于贫穷的国家在许多方面资源太少。但这些国家在工具与人才资源方面有着印度、巴西这些所谓资源大国无法比拟的优势。人才资源是一个国家最宝贵的资源，这一点永远不会有所改变。
     如果人类一旦在火星及其他星球站稳了脚跟，能够实现四个方面的自足供给：食品自足供给、材料资源自足供给、医疗自足供给、工具本地制造供给。那些将有大量欧美民众移民到外星居住，届时不再有资源不足引起的大量烦心事，大量人口将生育出来。原来的欧洲小国只要愿意可能成为世界性的富强国家。
    从这里就可以看出，一味把资金投入到现有的人口大国以占据市场，其实是一种传统贵族的投资方式。能够看清更文明、更科学的社会制度存在的国家，把资金投入其中，可能在未来建设成世界性的大公司也并非不可能。