3M批量制造意外之喜

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商业上的机会主义者

很多公司埋怨创新的产品过于超前或是遭到市场的冷遇，给公司造成了巨大的损失，而把责任怪罪在闭门造车的研发部门身上。因此，大多数公司更愿意在创新上采取对市场亦步亦趋的安全模式，追随市场热点而进行研发，在创新上完全成了实用导向的机会主义者。

3M却反其道而行之，作为一个以重大失误起家的公司，早年几近夭折的历史，让3M确立了以追求为客户的真正问题提出使用和独具创意的解决方案的远大目标，所以，它意在成为“世界上最具创意的企业”。正是因为在创新上的理想主义，让3M在经营上必须非常务实才能养活得起这样昂贵的创新，把理想坚持下去。所以，经营上3M坚持的是一个简单的原则，即“没有哪一个市场、哪一种终端产品因太小而可以弃之不顾”，他们会竭尽所能地抓住每一个赚钱的机会，而且这样的机会往往又是独属于3M的。

性能优良的新产品不被市场接受，可能是没有找到让金子发光的地方罢了。而让3M的创新大放异彩的，正是它令人惊叹的市场想象力，能出其不意地找到自己在一个产业中的角色。当笔记本电脑的开发人员绞尽脑汁地去提升电池的性能，来延长笔记本的使用时间时，3M的市场人员却为他们找到了一个替代办法——液晶屏增亮膜。这种膜可以让极其耗电的笔记本电脑显示器能够在能耗较小的情况下亮度一样，殊途同归。

这正是3M相关的做法，即从竞争对手不太注意的方向入手，开创一个辅助性且利润极高的产品。它将自己定位于该产业中不可或缺的供应商，不必与强大的竞争对手奋力相争。德鲁克将这样的战略定位解释为“生态利基”，即在一个狭小的范围内获得垄断地位。成功采用生态利基战略的公司，都是享有实惠，不图虚名，尽量让自己看起来不起眼，并成为某个产品中不可或缺的要素，无人竞争。

3M可以凭借类似液晶屏增亮膜这样微小而重要的产品渗透入时下最热门的产业中，手机、电脑、汽车、医疗，全球50%以上的人每天都会直接或间接地使用到它的产品。

基于自己的独立能力和技术资源，在“生态利基”中，3M选择了一种被德鲁克称为“收费站”模式的战略，它的产品是在某个流程中至关重要的部分，不使用这项产品的风险远远超过了产品本身的成本。另外，这个市场必须非常有限，因此不足以招来强大的竞争对手。这就是为什么3M尽管在技术研发上可能耐心十足，可以为了成果等待数十年，但在产品应用开发上却毫不犹豫，以各种激励措施刺激产品到市场的速度，以抢占“收费站的位置”。

收费站虽然是每个企业最渴望获得的位置，却十分难发现，要充分发挥企业的市场想象力。而且，收费站的位置也有其严重的局限性和风险性。一般而言，它非常平稳，不会遭遇摩尔定律的侵蚀，不用担心产品被货品化。而一旦占据了这个生态利基，公司就已经“成熟”了，因为占据收费站位置的公司很难增加或控制自己的业务，作为主程序或产品中微小的一部分，无论它的产品有多少、价格有多便宜，都无法刺激主产品的需求。就算液晶屏增亮膜价钱变成现在的1%，对笔记本的需求弹性也无大影响。

采取“收费站”模式的公司的发展速度只能取决于主流程或主产品的需求，不能漫天要价，只能维持一个合理的利润水平，因为这样会使主产品制造公司找来其他替代性竞争者。而最危险的是，如果有人发现了其他的模式，这个收费站会整体被替代，业务会迅速衰落。

正是因为这样的战略定位，既稳定又随时有猝死的危险，所以要维持自己的利润，就需要发现多个这样的收费站位置，彼此协调呼应，但这需要公司在战略和组织上都有相当的弹性，能够随时做好进入新产业开展新业务的准备。

3M一直拥有各种经营单元组成的业务组合，它所涉及的行业跨度很大，通讯、电力、显像、运输到医疗、消费等等领域，毫不聚焦。这一方面是因为它具有强大的市场想象力，在每个产业中都能发现那样险要的地方，而且不断地进行应用拓展也能够摊薄昂贵的技术投入成本。

尽管管理学家们提倡聚焦，但是对于3M来说，多元化其实是基于它的资源、能力和业务特性所自然选择出的一个最合理的状况。

3M的组织结构既简单又复杂，原则就是最大可能地激发创新，并确保它不会因为任何组织机制上的僵化而被扼杀。3M提倡“大公司内有小公司”，借以刺激组织内部的活力，避免因为大公司的官僚机构、科层制这些常规的成熟机制就对创新进行扼杀。3M内部存在大量的小型的、自主经营的单位或部门，例如，现在3M中国有38个业务部门，每个部门的平均年销售额约为2.5亿人民币。不仅如此，在3M里有很多自营事业的机会，3M的员工成功推出一种新产品后，可以得到机会推广这个产品，如果市场成长非常快，可能单独成立一个新业务部门来经营（视产品销售额水平而定），这样以刺激内部创业精神。

3M完全是员工依靠“意外而非精心计算”创造新市场，刺激进步；然后从自动自发、成果丰硕的研究中选择最好的渐进式机会，实现多元化。看似无目的地自然演进，最终却形成了完美的业务组合。用波士顿矩阵来衡量3M的业务组合，也许就不难理解为什么3M会如此成功，因为这是一家拥有一群现金牛和明星业务的公司。而以它的创新后劲和技术储备，意味着它还储存着大量的潜在现金牛和明星业务资产，这就是为什么人们都敢预言在未来它会持续成功。

而这种多元化的业务组合，不但能够抗击行业衰退的风险，更有助于帮助企业对抗经济周期波动。在2008年底发布的3M全球最新季度财报中，3M公司因旗下安全、健康和工业部门销售业绩的持续增长，使得公司第三财季盈利同比增加了3.2%，总盈利同比增长了6%，达到66亿美元，超出市场平均预期值。正如巴克利所说，“全球综合性业务模式使3M公司经受住了很多次经济风暴的侵袭，同时也给3M带来了很多同行竞争对手所不具备的发展机会。”

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关键词：经济周期波动 笔记本电脑 电脑显示器 竞争对手 机会主义 解决方案 理想主义 闭门造车 机会主义 安全模式

知识的自由贸易平台

当很多公司还陷在研发和市场到底应该听谁的话语权争执中时，3M已经能够合理地掌控市场力量在创新中的角色，既引导创新向着应用的方向发展，又保证创新能不受应用的限制。用3M前CEO德西蒙的话来说就是，“创新为我们指引方向，而不是我们给创新指示方向。”在无数个不同方向的箭头引领下，3Ｍ的创新不但没有四处碰壁，反而自如地把握到了基于知识的创新中那种漫长的间隔时间和知识的融合所赋予的特殊节奏。

基于知识的创新要对所有的必要要素进行深入分析，找出哪一种要素不具备。由此，企业家才能决定是否可以将所缺少的部分设法制造出来，还是由于创新尚不具备可行性，最终将它延期。尽管这样的分析看起来似乎非常显而易见，可是，科学或技术发明者却很少进行这样的分析，因为他们总是认为自己已经“知道”了答案。因此，这就解释了为什么在许多情况下，门外汉往往更容易创造出以知识为基础的创新，3M一直适时放入市场的力量，刺激创新的自然生长。

3M一直极力地在培养一种环境，让员工可以与其他部门的人自由组合，同时每个人都愿意共享自己知道的信息。成立于1951年的技术论坛是3M内部最大的技术交流非正式组织。当时，由于3M进入了很多行业，为了打破组织中各自为政、条块分割对创新的思路限制，因此就组织了这一技术论坛。论坛成员包括技术部所有的同事，再加上制造部、工程部的人员，技术人员可以自动成为会员，而其他部门则要注册申请，并获得相关部门的总监批准。

2005年开始，随着中国研发中心的实力日渐加强，他们也开始组织技术论坛，核心平台主要集中在几大方面，像胶黏剂、研磨、电力、通信、机械等，并组成各类分会。每个分会的会长相当于这个领域的网络中心，任何人遇到该领域的问题时，都可以以任何方式联络分会长，获得有可能了解这个知识的建议。

而另一个知识集聚爆发的场合就是技术论坛每年组织的年会。在年会上，成员可以把他们的一些新的开发项目、技术或者需要寻求帮助的技术问题，做成大的海报张贴出来。但是，在有400个会员的中国技术论坛年会上，100张左右的海报位是一个稀缺的资源。技术人员要想将自己好的创意推销出去，就要用最精彩的方式表述出来，不但要说服自己的老板，获得这样的展示位置，还要尽可能打动更多的同事。唯有多方的碰撞和支持，才能确保这个构想具有光明的应用前景。

3M一直倡导技术是全公司共享的，任何人都可以免费使用其他人的发明。这就相当于3M是一个毫无摩擦成本、效率最大化的内部知识交易市场，这样的互动和交换对于基于各种知识融合所引爆的创新来说，是最佳的环境。

对3M来说，创新竞赛中技术动力的源泉，就是友谊和志愿者行动。3M的人员的构成也是多元化的，在美国有很多华裔员工，他们专门成立了一个支持中国的团队，定期为中国的技术人员提供支持。这种人际关系网为创新活动提供了一种非直接的动力。如果3M某个部门或某个区域分公司里，有一位未来创新者需要信息，他的人际关系网会成为一个强有力的搜索引擎。信任、开放、对共同事业的相互承诺——这些对创新活动而言，都是无形的却颇有价值的支持。3M一直实行某种不成文的终生雇佣制度，员工的离职率非常低，这让知识和技术得到了最好的分享和传承。即使是一个沉寂很多年的技术，也可能只是当初应用的时机未到。如果一个年轻的开发人员遇到相关的疑问，就可以找到一些资深的工程师，为他解答疑问，或是告诉他应该去哪里找答案。

尽管3M在创新的探索上强调自由发挥，但是对于创新成果的储备却非常严谨。每个技术人员从进公司开始，就会收到一个技术记录本，这个记录本有详细的编号，技术人员需要将自己的所有实验成果都记录下来，记录时主管和本人都要亲自填写，还要有一位同事做为证人，保证这些记录都是真实的。这样做的原因，一方面是出于对法律风险的考虑，另一方面也是为了留存所有的技术成果，包括失败的记录。最终这个记录本会收回存放在3M美国的技术资料库里，以便未来其他的技术人员查阅调用，从而在前人研究的基础上创新，为另一种知识融合创造新的契机。

漏斗式的创新流程

基于知识的创新要求对所有必要的要素进行深入分析。通过这种分析，找出哪一种要素尚不具备。由此，企业家才能决定所缺少的部分是否可以设法制造出来，还是由于创新尚不具备可行性，最好将它延期。到底是先有问题后有解决方案，还是先有解决方案，然后再去寻找合适的应用场景，这在3M的创新中并没有定式。而且无论是在找问题还是找答案的时候，3M都不会拘泥于一个固定的方向。

3M鼓励研发人员要有市场意识，特别是当一项基础技术在开发时，尽管不会受到来自市场力量的压力，但与纯粹的科研机构不同的是，3M的研发人员会对应用前景进行一些初步设想。培养研发人员的市场意识，是3M一直鼓励并用各种机制积极促进的目标。例如，3M中国研发中心研究员陈雪花从莲“出淤泥而不染”的现象中产生联想，与她在美国的导师交流自己的想法后获得了支持，于是开展了这一研究议题，最后发现了某种“超亲水”物质，如果把这个物质做成纳米涂层可以防雾。经过在2007年的年度技术论坛上广泛讨论，从最初的技术应用构想是如何解决产品起雾所引起的不便延伸，陈雪花与很多需要解决方案的业务部门进行交流碰撞，后来将技术运用到安保及防护部门的地下采矿工人的面具上，以及医疗事业部推出的外科医生使用的防护眼镜等。

出于对这个技术本身的好奇，在新的前景未明的情况下，陈雪花利用公司的15%原则继续进行研究，她向公司申请了起源基金（一项旨在鼓励研发人员在15%的时间里进行自己感兴趣的研究的基金），获得了15，000美元的资金。随着研究的深入，她又发现了该技术还具有易清洁、防反光等特点，可以分别运用到高速公路标识牌、太阳能电池上等等。随着应用领域的不断拓展，越来越多的业务部门参与到项目的研发中，陈雪花也得到更多资金和知识的支持，这些都根据项目的进展自然地增长。

与许多公司一旦遭遇到创新的失败就会退回到保守主义的老路上所不同的是，对于不明朗的技术，3M不会弃之不理，而是十分谨慎地投资，把实验的失败控制在实验室，而不是波及整个公司的失败。所以，它从未孤注一掷地押宝一个巨大的项目，因此也没有遭遇过大伤元气的失败。

这种实际又从容的心态和方式，让3M更能包容错误和失败。在它漫长的创新史中，它具备了如何反败为胜的不少经验，所以失败于3M几乎是成功的阶梯。因为即使是创新成果目前看起来一无用处，也许不过是“时候未到”，3M不会把这些成果贴上失败的标签后打入冷宫，而是悉心收藏起来，等待某一天所有要素齐备，再让这个技术焕发出新的活力。而这样的做法恰是基于知识的创新的本质决定的，因为“没有无用的技术，只有想象不到或时机未成熟的市场”。

比如，如今为3M带来大量现金流的液晶屏增亮膜业务的技术原型诞生于上个世纪80年代，该技术开发之初并不是用于发挥增亮效果的，而是用作一个控制光源的照明膜，以保证灯管的亮度均匀。后来到了液晶显示屏开始发展的时候，偶然间3M发现这个技术可以起到增亮的效果。所以，当手机、电脑这样大量带有显示器的产品出现时，增亮膜才开始得到大规模的广泛应用。

3M有许多积累集聚的智慧，在最高管理层里有一种共识，那就是耐心等待时机。把优秀的知识和人才安然无恙地保存起来，而不是让他们仓促登场。3M另一个精明之处，就是先为那些最具有光明前途的发明大开方便之门，并给予足够的资源保障，即在不影响公司成长的前提下，给它们创造一个温室气候。就如3M亚太区及大中华区研发副总裁刘尧奇博士说，3M中国研发中心在战略上对资源的分配是二八原则，20%-30%的投入是专门做这种技术导向型的研发，而剩下部分是进行应用研发，这样一个经验值是为了维持两者平衡，既要能够在当下的市场中胜出，又要确保发展的后劲，积累长期发展的实力。

在对创新项目筛选时，3M选择了一个漏斗式的创新审查流程，随着推向市场的时机越近，失败风险越大，投资的审查也会越加严格。在这样的流程中，3M的宗旨是将钱用在刀刃上，这就意味着一个项目可能在开发的任何阶段被搁置。对于有无数潜在创新项目的组织来说，这实际是一种鼓励跨部门竞赛的优选机制，唯有那些最迅速且最全面地收集了信息、表现出了成功潜质的项目，才能够得到3M的最终支持和认可（链接：《如何让好技术成为好产品，3M的新产品商业化流程－NPL》）。

3M在管理创新的成本时既灵活又审慎，越是不确定时越是有耐心且不放弃，一旦市场前景明朗就立刻调整一切资源去配合此项业务的发展。这是效率至上的管理模式最不可理解的一点，所以当3M前CEO麦克纳尼将GE的绩效法宝六西格玛带到3M时，大刀阔斧地削减3M的研发支出，立刻就取得了利润大幅提高的成效。然而创新需要变异，允许失败，更有偶然性，这些都与六西格玛背道而驰，是无法“理解”和必须控制的。所以很快人们都意识到这种做法的危险性，如果3M首先考虑到的是如何尽可能地消除浪费，而不是如何想出最佳创意，它就与大多数挣扎在激烈的同质化竞争中的公司无异了。

“培植”不确定性

很多公司精心地制定创新标准，设定出完美的创新流程，希望尽可能地将创新规范化，来保持创新的稳定和连贯。而为了激发创新，甚至将创新部门保护起来，以期不受外界干扰尽可能地培养出更多的创新果实。最后却演变成了用确定去管理不确定性，大大限制了创新的来源。

就在这些公司一直在探索应该如何管理创新时，3M却微妙地摸索到了应该何时不去管理，放任创新的各种因素逐渐趋于成熟。在大多数情况下，3M的处世哲学都是：对发展过程进行耐心地指导，使这项工作按照其自然生长规律瓜熟蒂落。

出于对知识的敬畏，3M不会人为地对创新画地为牢，而是尽可能地为创新提供最大的空间、最丰饶的土壤成长。这是允许无计划的变化发生的关键步骤。3M在组织上一直维持着动态的稳定，人们在创新方面始终感觉到压力，每位员工必须时刻准备着与新的同事合作、调到新的工作岗位上、找到新的思路或是放弃。

正如3M的现任CEO巴克利所说，“创新不能按照流程来管理和预期，而是有点如同盘古初开的‘混沌世界’，它的内在逻辑要依靠人富有创造力的行为来实现。而在3M，我们依靠一些恒定的原则和稳定的逻辑维系着所有的创新元素，但是，真正的创新过程还是要交回给富有创造力的人才。”

因此，员工在3M享有非常大的自由度，3M甚至在没有出现“授权”这个词之前，就已经开始对员工进行充分授权：员工不但有自愿参与创新的自由，甚至有给自己安排新工作的自由；更是可以坚持选择做自己认为对的创新，这就是3M著名的15%原则。

那么，为什么很多公司精心制定的管理流程都无法确保员工既积极创新，又让创新与组织目标一致，而3M却能让员工随心所欲地创新，且有益于组织？

首先，3M公司一直不遗余力地招聘具有潜力的创新者，这些人身上反映出一些共同的气质，他们都具有高度的自觉性，对世界充满好奇，又不满现状，有韧性且不惧挫折，是具有“英雄式反叛”精神的人。

而更重要的是，3M不是仅仅把一些聪明的点子聚集在一起，就认为会收获好的结果，而是要积极地参与到点子的开发中。在3M，管理者既不是人为主观地对创新横加干涉，也不是放任自流，而是恰到好处地介入到创新活动中，掌控着激励与约束的平衡。其实3M在“知识型组织”这个概念出现的50年前就开始构建和管理知识型组织，这也是为什么它的很多创新策略，移植到Google这样代表21世纪组织特征的网络公司上，完全可以运行自如。

管理者要保持善意的视而不见，能够容忍研究人员固执己见，坚持那些看起来不切实际的研究计划，让他们可以随心所欲地研究自己喜欢的东西，这就是“15%原则”所蕴含的意义。数字本身并不重要，重要的是，其中所传达出来的信息：在3M公司并没有什么硬性的规定，每个员工都可以做他认为对的事情，而公司即使当时无法理解，也会尊重他的选择，哪怕这个点子与他的工作毫无关联而且非常古怪。3M意大利分公司的一位法律总顾问在工作中了解到了壁画修复工作中有个难题，他突然联想到3M有一种用于公路护栏的光处理技术，于是向公司提出可以尝试一下这个新用途。3M竟然接受了这个主意，组建了项目小组，最终创造了一种可以增强室内亮度的薄膜，最终被米兰市政府接纳为达芬奇壁画的照明设备。后来，这个产品的应用设计延伸到了电影院、车库或地下室等有类似光需求的环境中。

所以，有些公司照搬3M的“15%原则”，却苦于无法纳入到公司现有管理体制中。因为当管理层开始思考，这15%如何计算、如何监控、如何考核绩效时，就已经偏离了这个原则的本意，走在错误的路上，如果没有系统的保障，执行这样的规则可能会演化成一个生硬的管理教条，甚至成了员工怠工的合理借口。

但同时，3M的管理者会设定一些“弹性”目标，也就是那种雄心勃勃但要切合实际的目标（例如，30%的销售收入应来自4年内的新产品），让员工感受到创新的压力；而且管理者还不时地以最后通牒“威胁”研发人员，促使他们寻求实现突破性进展的方法。另外，管理者还要慧眼独具，通过“优先发展计划”、“超优先发展计划”这样的项目，为少量最具市场潜力的项目提供资源支持，竞争这些资源，也成为激励员工创新的动力。

创新之初，3M完全不是根据市场规模来选择创新构想的，而是认可这种知识集聚型创新的价值在前景未明时的不确定性。所以，尽管3M有着远大的目标，却不会妄想一日建成罗马城。3M有很多实用主义的小原则，例如，“制造一点，销售一点”和“采取小小的步骤”，这更像是“实验心态”在市场上的延伸，以避免规模化导向对创新的扼杀，确保所有可能成功的创新都能得到必要的投资。用3M前总裁卡尔顿的话来说，“每一个构想都应该有机会证明它的价值。这样做有两个理由：第一，如果构想很好，我们需要它；第二，如果构想不好，我们证明了它不切实际，就等于买了保险，也求得心里平安。”唯有这样，才能创造一个不错过任何“意外”的环境，正是由于获得了无数次失败中获得的经验，3M确立了支持创造偶然性发现的制度。

关于3M具有怎样营造意外发明的环境，这里有一个广为流传的经典例子。在3M，一个充满好奇心又颇具反叛精神的科学家西尔弗，在没有遭到任何人阻止的情况下，用自己15%的自由时间发明了一种弱粘性的胶水，这种听起来一无是处的胶水被束之高阁了。直到有一天，另一位不安分的3M产品开发研究员艾特·弗莱，由于夹在圣歌本里的标签乱飞，就突发奇想地联想起了那个“失败”的胶水，然后两人没有听信市场调查的否定意见，继续用自由支配的15%去研发一种怪异的自粘便条。而3M的严谨之处就在于，它能够放任他们去开发这些乍一想古怪荒诞的产品，但是，只有当最后的产品证明了可以根据3M的品质标准和可靠性来量产时，它才选择了这个产品，这就是现代办公室中最普及的文具之一——报事贴便条纸。

一篇非常不错的文章，很值得大家耐心一读。由于文章太长，不得不切成4部分发，请大家见谅

3M批量制造意外之喜

这是一家不断创造“问题”和“答案”的公司。作为创新史上的活化石，3M进入了创新中困难也最不确定的领域，它有数不胜数的创新成果，以毫无章法的创新模式，自由随意地随着商业潮流的变迁切入最热门的行业中。

很多人都曾去过3M公司学习它的创新之道，他们原以为能够带走一些即刻灵验的诀窍和方法，结果却大失所望。正如备受中国企业家追捧的《蓝海战略》一书的作者W·钱·金在该书的前言中写道：“这些想法不是为那些满足于得过且过、勉强生存的人准备的。”同样，学习3M的创新机制，借鉴3M的创新经验，不适合那些甘当行业跟随者的公司，也不适合那些愿意安守在拥挤的平庸之路上的公司。

然而，对于一个高瞻远瞩希望追求胆大包天的目标的公司，或是具备行业领先者潜质，已经没有尾灯可以追随的公司来说，便绝对不应错过3M的案例。即使“你永远不知道他们下一步会推出什么，奇妙的是，他们可能也不知道自己下一步会推出什么东西来，但是，即使不能预测3M会做什么，你也知道这家公司会持续成功。”这就是为什么连惠普、Google这样的公司都将3M奉为创新标杆的原因。

基于知识的创新

创新的门派复杂，家族谱系绵长，而3M所擅长的创新是中国企业一直最陌生的一块。这样的创新如此神秘危险又如此诱人，精通此道的公司应该是既对未知充满好奇，独具洞察力，又要非常谨慎务实地掌控着理想与现实的平衡，懂得调节创新与效率的节奏。

在德鲁克的《创新与企业家精神》一书中，分析了创新的七个来源，而这种高风险又具有开创性的创新，被他称为基于知识的创新。德鲁克称这类创新是企业家精神中的“超级明星”，基于知识的创新的时间跨度、失败率、可预测性以及它对企业家的挑战都是最大的，而且与大多数“超级明星”一样，基于知识的创新都是风云莫测，善变而且是难以驾驭的。

这是因为，基于知识的创新有其独特性：它们历时漫长，根据经验，从知识变成可应用的技术，进而演化成被市场接受的产品，所需的间隔时间大约是25-35年之间。其次，基于知识的创新最特别之处还在于，它从不基于一个要素，它一定是多种不同的知识融合的系统产物。例如，杂交玉米的出现是因为两种毫不相关的知识：一位科学家发现了杂交的优势，而另一位科学家对遗传学有再发现，尽管他们工作意图和内容都迥然不同，但只有将两者融合才能培育出杂交玉米。同样，大量不同的知识汇聚在一起，才使计算机的诞生成为可能。而这种创新风险的最可怕之处是，没有办法可以消除风险因素，甚至连降低风险的办法都没有。市场调查无能为力，因为没有人能对根本不存在的事情进行市场调查。意见调查可能不仅仅是毫无用处，也许还会带来坏处。因此，德鲁克说，如果想要进行基于知识的创新，就要赌它的接受度。

那么，这是否就意味着企业对这样的创新束手无策呢？恰恰相反，德鲁克之所以将这样的创新称为企业家精神中的超级明星，那是因为基于知识的创新者，尤其需要卓越的企业家精神，企业家精神对基于知识的创新来说，比其他任何一类创新都更重要。因为这样的创新风险巨大，因此要为财务和管理上的远见、市场定位和市场驱动支付更高的保险费。

对于企业来说，进行知识型的创新是最“自讨苦吃”的任务，不过因为风险越大，潜在的回报也越高，而且不只是收获利润。德鲁克说，其他创新者可能会发财致富，而基于知识的创新者则有望“名利双收”。所以，甘为平庸的公司可以就此打住。

理解这种创新的本质就能够理解缘何3M能够创造令人既艳羡又费解的成功：它是如何在看似漫无目的探索中一直保持着正确的方向感，任由天马行空的创意在组织里遍地开花，却总能恰到好处地选中最具潜力的项目和最有利的市场位置，赚取丰厚的回报。这里面所蕴含的玄机恰是这种高风险的知识型创新所必备的成功要素：

这种创新需要更大的耐心和尊重去激发它，而不是企图约束它，驾驭它；

这种创新需要的是知识的聚合，组织的制度必须创造一个微妙的信息交汇激荡，还要合理地把握对研发成果投入的程度以控制风险；

最终，由于这种创新结果的高度不确定性，所以企业的战略、组织和业务都要具有高度的弹性，而且还要竭尽所能地赚钱，否则难以让这样昂贵的创新方式持续进行。

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