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来源于 第一财经周刊 2017-05-15 出版
http://www.cbnweek.com/articles/magazine/16739
为何《纽约时报》找到了自己的方向？
过去五年，《纽约时报》的整体收入 几乎没有变化，但数字化收入成了它最重要的增长元素。 5月7日，《纽约时报》所属的纽约时报公司CEO马克・汤普森（Mark Thompson）在第一季度财报电话会议的开场白中称，公司经历了一个令人鼓舞的季度。
也许只有那些感同身受的传统媒体才会理解“鼓舞”这个词的意义所在——这个行业令人不受鼓舞的事情太多了。
鼓舞汤普森的消息是纽约时报公司第一季度盈利了，而盈利主要得益于数字业务的快速增长。第一季度，《纽约时报》增加了30.8万个数字订阅用户，这是其有史以来幅度最大的季度增长。
作为传统媒体中最早也是最深入展开数 字化转型的公司，纽约时报公司的举动一直受到外界关注。从数字上来看，不能说纽约时报公司已经成功转型，但至 少它已经找到了自己的方向。
从2012年到2016年，纽约时报公司的 整体年收入都稳定在15.5亿至15.9亿美 元之间，可以说没有太大的变化，但其收入结构却发生了很大的变化——数字 收入增长了105%，达到4.42亿美元； 纸质业务下滑了18%，为10亿美元。 《纽约时报》的内部目标是数字营收到 2020年增至8亿美元，足以在没有印刷 版的前提下为《纽约时报》的全球新闻 采集业务提供资金支撑。 那么，在传统媒体的一片恐慌之中， 《纽约时报》是如何找到自己的方向 呢？
新闻质量 《纽约时报》最重要的反思结果就是要确保新闻质量，而不是靠推出平庸的报道来追求流量。虽然在全球 174个国家拥有1300名记者，但每天推出200篇新闻仍然让《纽约时报》力不 从心。在2月发布的一份数字媒体报告 中，《纽约时报》称打算减少新闻数量，同时推出能更好地服务于读者的报 道，因为有太多文章和竞争对手的免费 新闻毫无差别。
订阅 《纽约时报》另一个重要的决策是 将数字订阅作为业务重心，而不是数字 广告。这也是一个脱离了流量游戏的明 智选择。截至今年第一季度，《纽约时 报》已经拥有了320万个付费订阅用户 （包括数字和纸质）。这算是纽约时报 公司历史上的里程碑——在1993年印刷 时代的高峰期，《纽约时报》的订阅量 也只有180万份。不仅如此，传统的纸质订阅业务也很稳定——过去五年，其纸质订阅的收入仅微跌2%。
更多的新尝试 为了吸引越来越多的付费订阅用户，《纽约时报》在新闻之外为 用户提供了更多的数字产品和服务，包 括下载量超过100万的虚拟现实App、 推荐影视剧的应用Watching、健康与健 身博客Well，甚至还以收购了产品评测 网站Wirecutter。目前整个纽约时报公 司有3710名全职员工，这足以看出纽约 时报公司对产品和服务的投入程度。 2014年，《纽约时报》也曾经发布过一 份数字媒体策略报告，当时它最大的担 忧是像BuzzFeed和《赫芬顿邮报》这样 的新媒体平台的流量和读者规模超过自 己太多。而现在《纽约时报》关注的重 点已经不是如何与新媒体平台争夺流量 和用户，而是如何提供更高质量的内容 和服务吸引更多读者付费。
这个转变很好地展示了《纽约时报》和 新媒体平台之间的差异性。《纽约时报》拥有制作高质量内容的能力和声 誉，而新媒体平台擅长通过同质化的内 容创造更大的流量。本质上《纽约时报》和大部分的新媒体平台拥有完全不 同的目标用户和商业模式，双方其实都 不必因为对方而焦虑。
虽然不是直接的竞争对手，但显然双方 都有值得相互借鉴的地方。《纽约时 报》也承认，自己在一个重要环节落后 了，那就是向读者推送新闻的艺术和科学，需要采取“高明的新策略”来扩大 读者群。
《纽约时报》的这种玩法也不是所有传 统媒体都能模仿的——在174个国家拥 有1300名记者，其他传统媒体很难有这样的投入。但只要认真做内容，传统媒 体总会找到自己的生存方式，前提是学会“推送新闻的艺术和科学”。网络实际上会更好地分辨好的内容和平庸的内容，而好东西一定是值钱的，商业就是这样。
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