十一、撒豆成兵 l典出：《封神演义》写闻仲与姜尚大战岐山，由于商朝军队得到申公豹一帮道友相助，西周军队渐渐不支。关键时刻，姜尚得到燃灯古佛相助，撒豆成兵，百十以敌一，反败为胜。
l案例 20、正选案例：TCL“ 渠道为王” 上个世纪90年代中期，当彩电老大长虹经常仗 “规模效应”发动价格清洗，老二康佳愤起与之争雄时，却是韬光养晦的老三 TCL真正抓住了夹缝中的机会。是时，以长虹为代表的彩电企业，大多采用大户代理制，譬如郑百文之于长虹，由于终端不受控，一旦产销之间生隙，后果不堪设想。
以TCL郑州销售公司为例，由 “郑州市面几乎见不到一台TCL 彩电”到“ 年销售（回款）额5个亿 ”，时任郑州公司总经理的杜建君等人制造了一个 “以速度抗击规模” 的销售神话。所谓“速度 ”，就是铺货的速度，把流水线同顾客接轨的速度，资金周转的速度，而这中间，还包含信息传递的速度，市场反应的速度。
TCL运用的战术并不复杂。把别的彩电巨头因为 “官僚”思想不愿到达的地方，譬如县市级区域， TCL认真建筑相关“ 据点”，而且都是先铺渠道，后上产品。这样城乡联动，层层布线，一张大蜘蛛网就这样织起了。在 “网络为王”思想的最高峰， TCL的一线销售人员达14000 人之众，一线财务人员也有1400人之多，不难判断其货物资金流转的频繁程度。
21、备选案例：红桃K 红遍中国乡村 红桃K可能是毛泽东 “农村包围城市”战略衣钵的最忠实继承者，鼎盛时期，红桃 K在全国2000多个县每县设有 100名员工建制。数万名员工走向广阔的农村天地，见人发报纸，见墙刷墙标，使红桃 K的业绩核裂变似的迅速拉升，成为继三株之后当之无愧的保健品市场老大。
l未来启示： 营销学上先有著名的4P原则，现在则推崇 4C。区别在哪里？一个从“ 自我中心”出发，我好（譬如产品好、价格平、多促销等）就有市场。后者则是 “市场中心”出发，怎样讨市场欢心、走进目标顾客视线并最终促进其发生消费行为，是考虑自己的产销流程的重中之重。
TCL和红桃K 的意图非常简单，尽量多和尽量快地缩短“ 我好”的品质属性，与 “让消费者知道我好” 的品牌属性的距离。渠道即血管，抢在别人把血运送到需求者的眼前，就是胜利。渠道同样是个重要的传播过程。永远不能责怪消费者不懂、无知、不靠近，而应主动靠近消费者，告诉你为他准备了什么产品和价值。
但是，不得不强调，并非所有的企业都适合拷贝这套 “渠道为王”的战术，包括 TCL自身也无法长期沿袭同一种成功模式，不仅用彩电网络销售家用电脑遭到市场排斥，就连用彩电网络销售彩电都困难重重：当利润变得微薄，网络维护的成本恰恰导致了网络最大程度的堵塞原因。
这需要其他跃跃欲试的企业作出情醒的商业判断： ①产品属性与目标市场的界定。如果你的产品本身属大众消费品，需要大家广阔地认知和消费，那当然需要铺建渠道。否则，像当初健力宝闻其名而不见其影，其市场份额焉能不高空跳水？至于是否自建渠道还是借用专业中介商，此问题参见 ②。
②行业利润率与企业自身获利情况的比较，以及自身投入产出比。潜力大，不妨出击。反之，不可一味恃勇。
③是否拥有足够权威、统一的 “中枢指挥中心”。可以设想一下，假如让一只老迈昏庸的蜘蛛坐守中盘，对网络上搜集到的信息无心反应或无力决策反馈，或者多只蜘蛛驻守中央，各有判断，政出多门，或者执行指令者拥权自重，藩镇割据，如此情形，只能造成网络越多羁绊越多的恶果，蜘蛛变成千脚虫。
④渠道效应一旦积极回报企业，必然造成大干快上的热潮。一方面在成绩面前保持冷静很难，商人在利润、利益面前推却机会更属不易，另一方面，以扩大份额为价值指向必然在企业内部形成热岛效应，从而不计手段，蔑视规则，内部倾轧，相互窜货，自乱阵脚。因此，企业能否在销售上量到达一定份额时，转移到客户巩固和企业品牌的忠诚度、美誉度的建设上来，至为关键。否则，即使划定各自销售界线，在利益驱动下，某些销售公司与经销商暗中联手，仍可做掉企业前途，而中饱私囊。
十二、不入虎穴，焉得虎子 l典出：《后汉书．班超传》记载，班超率 36随从出使西域南道，在鄯善国受到热情接待。但由于匈奴使者从中作梗，鄯善王有意疏远汉使。班超见势急，激励众人说：不入虎穴，焉得虎子，惟有出其不意，攻杀匈奴使者，才能转危为安。当夜大风，班超一行夜袭匈奴使者营帐，斩杀来使，迫使鄯善王归附汉朝。
l案例 22、正选案例：海尔美国设厂 在张瑞敏的概念里，海尔的国际化战略之所以冒天下之大不韪，选择到美国设厂，为的就是四个字： “先难后易。”虽然 2002年海尔的国际化进程一度被包括美国《商业周刊》在内的诸多国内外媒介诟病，但是， 2002年底，在“中国企业家年会 ”上，张瑞敏反向思维提出了这样一个问题：谁都说我们走出国门会有危险，但有谁能够告诉我不走出国门又有多少风险？海尔的国际化是以建立国际化品牌为目标的，对于企业来说，如果没有一个国际化的品牌，现实的赢利某种程度上都可以理解为负债。
美国海尔工业园占地600亩，是海尔集团目前在国外最大的生产基地。据海尔自己披露，自 1998年以来，海尔在美国的销售年均增长率达 115%，市场份额也在不断扩大，海尔的公寓冰箱及小型冰箱已占美国 30%以上份额，海尔冷柜已占12% 的份额，海尔酒柜已占50%以上的份额。世界著名的大连锁店如沃尔玛等均在销售海尔品牌的产品。在最近公布的美国《家电制造商》杂志评选的全球家电十强中海尔名列第九，是唯一一家中国公司。
海尔对自己的产销模式，曾有3 个1/3的远景描述，即 1/3国内产国内销，1/3 国内产国外销，1/3国外产国外销。 2001年海尔的“国际部分 ”贡献约占集团营业总额的1/10 强，2002年预期会有大的长进，然而，离远景目标显然仍有不小距离。可见，海尔 “美国”仍有很多工作要做，光买下美国某幢著名的大楼挂海尔旗、做海尔办公楼是远远不够的。
23、备选案例：万向集团收购美国 UAI公司 2000年，万向集团收购了汽车零部件制造商 UAI 21%的股权，成为第一大股东。而这宗交易强制性规定， UAI每年必须向万向购买2500 万美元的产品（制动器）。而因为UAI从万向采购产品的成本比以前自己的生产成本低 30—40%，所以会促使UAI 进一步扩大销量，这样万向以后每年拿到的定单就不止2500 万美元了。这是万向集团首创的反向OEM 模式。
l未来启示： 如果连比尔．盖茨都说“ 微软离破产只有13个月 ”，中国哪一个企业敢说自己四季平安？ 《教父》中的唐．考利恩说：“ 与朋友保持紧密的关系，与敌人保持得更紧密。” 关于海尔进军美国行为的诸多责难，张瑞敏的委屈和反诘无疑是对的，难道我不知道美国制造业的强大，关键是就算我们不跑到美国与狼共舞，难道我们就可以缩在自己的家门口独善其身？ 如果迟早要接触，不如早点去接触，去熟悉游戏规则，因为人家才是规则的制定者。神州数码的郭为就曾有过类似表述，不去国际化，就会被国际化。
在海尔前后，去海外趟路的家电企业居多。如康佳、 TCL，有得有失。随后中国的“ 出海”口越来越盛。京东方、华立等企业也迈出了海外收购的步伐，中华网、网易等门户网站也在纳思达克插上一条腿，更有中远这种早就与海外商界打交道数十年的国营公司，而华为则在悄无声息地让美国同业巨擘思科感觉到了颤抖。
对中国企业走出海外需要提醒的是：① 不要放纵时机，老盼着自己实力再强些、规模再大些才可以出去。这种思想极其错误，因为再大再强也强大不过人家百年老店的一只胳臂，而且列阵而战，打对攻，打消耗战，决非我们应有思路。航空母舰对飞机、舰队都不怕，就怕深海里的潜艇，弱小而能快速反应、敏捷行动的企业可以做潜艇。 ②不要做表面文章。除了战略的“ 应做”部分，还要细致考察战术上的 “能做”部分。像科龙 1997年在神户投资11 亿日元设立日本科龙，试图打造技术前哨，但是以日本人对技术输出的保守性，日本科龙沦为鸡肋可想而知。 ③代价可以更小些，能借力就借力。TCL 收购施耐德相关工厂进入欧洲市场，比海尔自己在美国设厂的成本当然更低。 ④最危险的地方往往最安全。中国企业进军海外的履历往往就是一个现代版的 “小马过河”：河水不像外国牛趟水的那么浅，也绝不像淹死松鼠的那么深。
jg-xs1
京公网安备 11010802022788号
论坛法律顾问：王进律师
知识产权保护声明
免责及隐私声明
发帖
雷达卡
