发帖
雷达卡
症结1：视自我为环境主宰
很多CEO都认为，凭他个人的能力就可以掌控决定公司成败的所有因素。在他们看来，公司里的其他人都是为搭建他个人构思中的公司而存在。
莫辛莫•贾恩鲁里在捕捉服装设计的流行趋势方面颇有一点天分，因而认为自己还是一个商业奇才。结果，他所制定的公司快速发展计划深受成本超支、货物迟交、系统不当之害——令公司股价下跌了90%，直到那时，他才最终走下公司高位。
症结2：将公司与个人混为一体
如果CEO是公司的创办人或者是协助公司成长的元老级人物，他们就特别容易将公司的成就混淆为个人的成就。有这种心理的CEO常常利用公司为他们实现一些并不能够为企业带来利润的个人野心。
三星公司的CEO李健熙因为个人对汽车的嗜好，而决定进军汽车产业。结果，三星汽车刚刚投产一年便关门大吉，最后不得不廉价出售给雷诺汽车公司。
症结3：唯有自己才能正确决策
行事果断的领导者倾向于迅速解决问题，以致没有机会考虑后果。更糟糕的是，由于他们认为自己无所不知，也就永远不会知道，问题还有其他的解决方法。
我们常常为这样的公司领导者所折服：他总能迅速抓住事件重点，果断作出决策。长期以来，我们就被告知，应该崇拜那些决策迅速的高层管理者。但是，以上描述的情景其实只是一种幻象。因为，在今天这个商业环境千变万化的世界，没人可以保证自己永远都是无所不知的。
乐柏美家用产品公司的前CEO沃尔夫冈•施米特就是这样一个典型例子。他的问题就在于“他拒绝接受任何意见和建议”。
症结4：固执己见，铲除异己
胸怀宏图大略的CEO们大都认为，他们最主要的工作是在全公司灌输他们理想中的信念，让公司所有员工都为达到他们所设立的目标而奋斗。
如果有某个经理游离于CEO制定的这一目标之外，这些CEO就会觉得他们理想受到了侵害。在给出对方一段很短的宽限期后，他们最终会给这些踌躇不前的经理两个选择：要么“照计划行事”，要么卷铺盖走人。
这种政策的缺点有：第一，完全不必要；第二，对组织有害。作为CEO，要在全公司贯彻执行你的理想，你不需要让公司每一个员工都无条件地接受它。如果你一味地排除所有不同意见，只会 让自己失去在问题初露端倪之时解决它的最好机会。
症结5：过于重视公司形象
在媒体光环的笼罩下，有第五个症结的领导者制定的管理举措常常有沦为肤浅、无效之策的风险。他们把最好的精力投入到公共形象的打造上，而不是公司的运营上。他们会花大量的时间作公开演讲、接受记者采访、展示个人超凡的魅力。他们能够激起公众、现有雇员、可能加盟的新雇员、尤其是投资者对公司的信心。
如果CE0将树立并维护公司形象当作他们最首要的任务，他们就倾向于鼓励财务人员制作有助提升公司形象的财务报表。换句话说，他们把财务报表当作公共关系工具，而非控制工具。在如安然、泰科、世通这些公司，会计造假的形式各色各样。
症结6：低估发展障碍的严重性
有这种症结的CEO往往将组织在发展过程当中遭遇的障碍当成是微不足道的小问题置之不理，而事实上，它们经常是组织面临的主要困难。
威金斯在公司发展的每个阶段都应用了创新的运作程序。他自己非常熟悉电脑系统，所以当他听到员工反映，在开发他想要的某种软件时遇到一些问题，他总是不把它们当一回事，他认为任何一个称职的程序员都应该能够自如地应付这些问题。增长才是关键的，没有什么能让他的公司放慢增长的脚步。然而，正是新开发的收费系统改变了该公司的命运。由于应用不当，它不但败坏了公司一贯的好名声，还使公司的股票市值下跌了2/3。而威金斯也成为IT管理失策而导致经营失败的反面典型。
症结7：固守过时的成功经验
很多最终走向大败局的CEO都试图在组织中恢复一切他们认为可靠且久经考验的做法，却不料加速了公司的衰败。为了在一个不可预知的世界追求确定性，他们依赖不合时宜的历史经验。
作为美国自行车业的百年老店，Schwinn曾经是世界第一大自行车品牌。但是当竞争对手开发新型自行车（如山地车）、市场需求呈现出细分化时，Schwinn公司仍固守其传统产品。老板埃德•史温和他的管理团队坚持向一个不复存在的市场推出产品，破产的命运就在所难免了。
提升卡
置顶卡
沉默卡
变色卡
抢沙发
千斤顶
显身卡
京公网安备 11010802022788号
