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新和成系统诊断与战略报告
报告分为两大部分，本报告是第一部分
本部分报告结构
项目及报告背景简述
项目进展情况－－经过9周的调研、分析、讨论，远卓管理顾问组已完成预定工作计划安排，并将提交报告
远卓管理顾问展开了对新和成现有经营状况的分析
远卓管理顾问还展开了对新和成现有业务的行业分析及新业务发展分析
远卓召开了战略研讨会,重点讨论了企业的核心能力、战略态度以及企业战略定位
而且，远卓还拜访了竞争对手、行业专家以及远卓内部专家，获得了大量一手信息，为战略的形成提供了重要帮助
通过大量访谈和内部讨论，再经过与新和层相关人员的补充访谈，远卓将提出对新和成的综合诊断报告
企业管理模式诊断和改善的框架性建议：
－企业新战略对管理模式的要求
－现阶段企业管理模式的诊断：
－分析诊断现有企业治理结构、组织状况
－分析诊断现有企业文化、领导风格状况
－分析诊断现有企业营销、研发体系状况
－分析诊断现有企业运营、财务体系状况
－分析诊断现有企业人力资源状况
－发现现阶段管理模式和未来战略要求的差距，并提出企业管理模式渐进过渡方案的框架性改善建议
在项目进展过程中，我们得到了新和成公司的倾力协助，这里一并表示衷心的感谢；而远卓方面也给予了高度的重视，在人力资源和时间上进行了较大的投入
本次报告是表述远卓对新和成战略的独立观点及在战略指引下管理模式的诊断和改善的框架性建议
报告后的战略议题讨论安排
报告后，远卓将集中精力进行内部管理改善工作
报告结构
经过十五年的精耕细作，新和成突破了罗氏等跨国巨头在维生素产品上的垄断，与中国同行一起开创了维生素的中国时代
新和成已成长为高科技、高成长、高效益的国家重点企业，并逐步奠定了中国维生素领域排头兵的地位
新和成人以高速的发展取得了辉煌的成果，充分体现了“创新、人和、竞成”的精神
目前，新和成股份及新昌化工厂拥有控股子公司近十家，并通过资本纽带进入了其他领域
十五年来，新和成经历了一些重要的发展里程碑，我们也可以看到不同阶段新和成的发展特点
远卓认为，新和成的十五年发展具有以下一些综合特点，不难发现，新和成的成功是和公司上下严谨的态度以及对精细化工行业的精确理解密切相关的
新和成进入的主要领域从生产类型看属于精细化工产业
并依照精细化工行业的创业期发展特点，以技术为基础，按照机会性和关联性原则发展产品线
新和成作为维生素领域的填补者和挑战者进入市场，快速研发快速产业化的能力成为公司赖以生存和成长的重要因素
同时，对技术孜孜不倦的追求即成就了新和成今天的行业地位，也为以后更加激烈的市场竞争奠定了基础
新和成非常重视海外市场，非常重视海外销售渠道的建设
高度重视成本控制，使产品成本不断降低是新和成对罗氏、巴斯夫等国际巨头的竞争中取得成功的重要因素
纵览新和成这辉煌的十五年，可以发现，新和成的成功是基于对市场机会的敏锐判断和抓住机会之后执着的努力
在这十五年里，新和成积累了企业的核心能力，这些核心能力为企业未来的发展奠定了坚实的基础
报告结构
远卓将按照“7S”结构进行新和成企业诊断
新和成内部诊断“7S”总结
报告结构
战略部分结构
新和成面临的宏观环境总体来说有利于公司的发展
我国“世界加工厂”地位的确立和我国加入世贸组织对新和成的产品国际化、企业国际化提供了良好的政策基础
我国在全球化学原料药的地位以及多年累积的产业竞争力也是新和成发展的良好产业环境
而且，新和成面临上市的契机，对公司发展将形成巨大的拉动力
但是在良好的宏观环境下也有不利的一面，主要表现在政策环境与市场压力上
环保、安全、欧盟准入、汇率等政策给公司带来了较大的影响
而且，维生素市场和行业的变化也给新和成带来了增长的阻碍
维生素类原料药的市场前景非常广阔，但经历了几次大幅价格下跌以后，行业还可能会面临盈利下降的局面
战略部分结构
因此，远卓在思考新和成战略议题时充分考虑了上述外部环境因素，并基于现实能力、本着发展的角度来展开战略分析
战略部分结构
新和成将成为精细化工与医药产业集团
精细化工与医药及其他领域交叉处若干领域，这些都是公司未来协同发展的重要业务
精细化工领域的特点
专业化学品公司的发展模式大多具有树状特点——本着自身的技术能力在相关技术领域开发出应用于不同客户市场的产品组
这些产品组往往服务于处于离散而复杂的若干个行业
由于产品、市场非常分散，因此业务组合对精细化工产业尤其重要——国际精细化工企业都是业务组合众多的
选择市场重叠的业务展开合并有助于最大的利用协同性，而合并业务重叠较少会导致较小的协同性
保障次细分市场的领导力对于塑造竞争领域至关重要
在精细化工领域不同的战略态度会导致完全不同的竞争策略
DSM公司是典型的专业化学品公司，其业务活动由生命科学产品、高性能材料、石油化工和工业化学品等四个主要方面组成
为了保持自己在生命科学产品的竞争优势，DSM卖掉了自己的聚合物和工业化工品板块，购买了罗氏的VC＆FC部门
DSM通过多业务组合的发展和多技术能力的配合形成强大的综合竞争实力，并朝着生命科学领域进行转型
反过来，DSM的生命科学技术又推动了精细化工、化学原料药领域的发展
DSM生物催化技术的发展
BASF利用在生命科学领域的发展，结合自身的维生素专业化生产能力，成功地在饲料应用市场上占据了主导地位
新和成在各个产品领域都遇到了有实力的对手
过去新和成用逐个产品进行突破的方式与罗氏、巴斯夫展开竞争，以后国内新加入的竞争者用同样的方式挑战新和成
当一个产品的技术和工艺不能成为制胜因素时，新和成就必须寻找新的竞争模式
目前新和成已能生产大部分化学合成维生素产品，但如果企业远景目标定位为维生素专业化企业，新和成在维生素领域仍应该有新的突破
巴斯夫获得日本武田水溶性维生素的专利及工艺技术，从而使巴斯夫公司的维生素生产迈向一个新台阶
罗氏在遭遇中国竞争者的挑战后，已经对产品结构进行了调整，减少VC产量，将重点放到其他高技术含量的产品上
因为有较全的产品门类，因此罗氏能够以维生素预混料的方式为客户提供增值服务，并以营养专家的身份出现在市场上而非仅仅是原料供应商
在专一的维生素领域发展有利于集中技术优势并充分发挥原有市场影响力，具有集中发展的优势
但这种战略定位最大的问题是维生素领域总规模太小，也存在一定的发展局限
选择若干板块延伸至产业链下游有利于在某几个产业市场中长足发展（例如化学原料药和饲料预混料等），有利于产业升级
这种模式可以通过进入产业下游而获得更广阔的市场空间，最重要的是，可以参与预混料的研制而更准确的判断和带动维生素的发展
Roche和BASF在维生素的发展方向上有一定区别，Roche更倾向于向医药业发展，BASF更倾向于向饲料领域发展
BASF公司的维生素部门与生命科学部门紧密结合，在饲料添加剂领域所向披靡
BASF公司的饲料添加剂及预混料非常全面
Adisseo在收购原Rhone-Poulenc维生素部门后使其在动物饲料领域实力大增
Roche在饲料领域选择的是维生素预混料，在食品领域开发了食品预混料
进入预混料或原料药这个产业平台对新和成而言是一次产业升级，由低成本制造商转向为解决方案提供商
这种转变将给新和成带来新的竞争优势
但这种战略定位有一定的难度
选择板块贯通产业链将获得更广阔的市场空间
贯通产业链最关键的决策是产业选择，而产业的规模、盈利性、前景与竞争程度是选择产业的重要标准
罗氏的发展历史实际上是一部在医药领域发展的历史，罗氏是一个产业链贯通的世界维生素大王与医药专家
罗氏业务结构分为制药、维生素、诊断三大板块，维生素是其中最小的一块
从维生素C诞生之日起，罗氏就非常重视产业链贯通，化学合成与医药应用始终是同步发展
时至今日，罗氏维生素业务贯穿整个产业链, 使其成为了维生素领域当之无愧的领导者
浙江医药也是在某些产品领域贯穿产业链的医药类企业，在原料药、制剂领域有一定实力
浙江医药分为氟喹诺酮、抗生素、维生素等三大类化学原料药及制剂产品，产品门类较全，对维生素的价格波动有一定抗风险能力
形成产业链贯通的格局有利于分散风险，降低产品成本，但上中下游的产品组必须紧密结合
战略部分结构
报告结构
报告结构
报告结构
目标薪酬激励体系的设计应该考虑上市公司未来的业务发展、企业的经营理念和组织的绩效目标要求，以及市场薪酬情况的影响。
目标薪酬激励体系需要与公司战略实施的要求相匹配，并具备合法性、公平性、激励性和有效竞争性等主要特性。
人力资源的发展要在明确的企业发展战略导向下
新和成人力资源改善建议总括
良好的培训体系既是全面提高全所员工的知识和技能水平，又是企业留住人才、吸引人才的关键
新和成目前应迅速建立完善的人才培训体系
新和成人才培训体系应与员工的职业生涯规划相结合
建立公平且富有竞争性的薪资体系是解决当前人力资源所存在问题的关键
新的薪资结构建立的步骤
远卓将与新和成人事、劳资共同配合，对新和成职级和薪级的现状做一系列的分析
现有职级状况分析
现有薪资水平的分析
地区薪资水平与发展态势的分析、参照
相关岗位薪资水平与发展态势的分析、参照
讨论并确定了薪资设计的原则
完成了薪资方案的试算和设计
与公司高层进行反复沟通并确定
建立新和成职级序列的框架
将新和成所有人员分为六个职级序列
建立新和成薪资序列的框架
新和成未来薪资构成设立的框架
新和成未来职级与薪级的对位
新和成未来年终薪资调整流程与注意事项
每年年终绩效评估以后，由人力资源科根据本年度公司总体利润状况和下年度经营计划确定下年度工资总体晋级幅度和特别晋级额度，并根据各部门评估结果将特别晋级额度分配到各个部门。各部门经理根据部门职员的绩效评估结果确定特别晋级人员。
没有职位变动的职员：随总体晋级幅度调整工资；再根据其年终绩效评估结果，由部门经理决定是否特别晋级
有职位变动的职员：根据其所在新职位的职位说明书确定工资级别
新进的职员：根据其所在新职位的职位说明书确定工资级别；其在试用期间的工作绩效评估结果记入员工档案，但不参加第一年的工资晋级
在整个人力资源体系中，考评体系是能否用好人，用对人的关键
清晰的业绩要求和公正的评估是对员工最重要的导向及推动工具，并为奖励、提升和报酬提供客观的事实依据
为解决新和成当前考评方法存在的指标过多，较难把握的缺陷，新和成未来应建立KPI（关键业绩指标）考评体系
建立KPI业绩考评体系的工作将分为四部分
KPI评分依据各职位的具体KPI考核指标计算而得出 —销售经理KPI评分标准表举例
所长主持召开高层决策会议，总结本季度的经营情况，并制定下季度工作的具体安排
制定计划后，由直接上级与各部门经理沟通下季度工作计划
由部门经理与员工单独进行交流并制定考核指标
各年年终，由所长或高层决策会议对员工进行年终考评
员工的年终奖主要根据其年度KPI综合评分和基本工资确定
完整的评价指标体系应该包括现实业绩的考评和对潜力和能力的评价
组织能力、发展潜力、团队精神与职业道德是判断员工潜在贡献的主要方面
能力评价对每一个员工都是公平的。但由于工作岗位的不同，或预期的成长阶梯的不同可能导致评价标准和要求的差异性
因此，在确定员工岗位时，应依据其能力表现安排最适合的工作；在为职位确定人选时，也应根据该职位要求的能力进行筛选
报告结构
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