兰长根点了一支烟说:“2007年以后坚决不做内贸。”无奈中透出庆幸,“2007年,我把自己的工厂卖了,也是运气,那会儿卖的价格是现在的三四倍。”
2007年前,兰长根的上海贝斯服装公司还有自己的服装生产厂,卖掉工厂后,他就一心一意和老外做生意。他在服装行业干了一辈子,年逾60.虽然公司只有20多名员工,但一年销售额已超过5000万元人民币。
眼下,在长三角地区像老兰这样拒绝“转型”的中小企业主不在少数。“尝过外贸甜头的人不会再做内贸”,老兰这样评价周围的同行。但更多的轻工企业还在面临着艰难的抉择——出口还是内销?
对于外贸依存度高达52%的浙江省来说,这一选择也许无关存亡,但事关方向。这块土地上的商人习惯于挑战世界每个角落的商业秩序,他们用凶猛的进取心和机敏的判断力挖掘任何一个“沙漠”中蕴藏的商机。
精明的老浙商还在固守,开明的新浙商已经上路。 向左走:将外贸进行到底
卖掉工厂,不做内销,把外贸坚持到底,这对兰长根来说也是不得已而为之。他对国内市场失望透顶,“收200万元的帐,要花250万元的成本,有时候人身还要受到威胁。再怎么亏本,我也不能拿生命做代价。”老兰为货款回笼肯定吃过不少苦头。
其实金融危机刚来的时候,老兰的日子并不好过。公司连续3个月一个单子也没接到,他干脆停工,让员工到处搜集信息,分析客户资料,可结果是,接不到老客户的单子找新客户又没门路。无奈之下,公司决定借助电子商务打开外贸之门。
和MFG网站(全球最大的制造业B2B在线交易平台)合作的当天,他就找到七八家客户,虽然交了一万美元的会费,但是老兰觉得值。单子逐渐多起来,老兰反而觉得现在是“机”不是“危”。一个欧洲客户告诉他,自己原本在欧洲采购,成本100美元售价200美元,金融危机后大家买不起贵的衣服,他就到中国采购,成本30美元售价100美元,利润率反而更高。
“现在看来这是我们唯一的出路,生存不是问题。”用电子商务找到客户,老兰挺知足。年纪越大,越有些“知天命”的味道,他对“有想法没办法”的事情不感兴趣,当初卖掉工厂也是不想再做大。如今选择供应商,他自有一套“标准化管理”手段。公司给固定合作的16家供应商评级,达到5个A的是合作好、信用等级高、交通便利的工厂,有订单优先考虑。
兰长根是一个地道的南方商人,大学毕业后一直在纺织厂工作,直到当上厂长。他的想法还是透着浙商的圆通:路子千变万变,赚钱不变。他自称目前的经营模式“零风险,零库存”,做外贸的优势就在于此:回款安全,没有风险。“老外一般预付30%~50%的定金,信用证到期后去银行拿钱,这还不简单?”
老兰带着20多人的小公司不肯“调头”转内销,做了16年OEM的沈宝忠对“内销”更是想都没想过,原因一样:怕麻烦。
沈宝忠是汉帛(中国)有限公司(以下简称汉帛)的副总经理,汉帛专注外贸,和另一负责内销的公司同属汉帛国际集团旗下。业务上的分工,似乎让沈宝忠习惯了外销内销天生就是两个命题,而忘记了这本是人为的区分。他用“临渴掘井”形容外贸企业匆忙转内销的行为。“不是因为经济危机来了,企业就要转内销,这不是一天两天的事情,是一个企业长远规划的问题。”
意外的是,时至今日沈宝忠还在气定神闲地挑选客户,“今年订单价格上不去,因为生意少一点,客户就千方百计压价。没有钱赚我不做,我会挑选心态好一些的客户”。汉帛有这个资本,它是中国大陆最大的女装加工企业,为全球数十家女装品牌提供OEM服务已经16年,年出口能力达1500万件(套)。
沈宝忠坚持做外贸的缘由不仅因为实力雄厚,而是他十分清楚一旦转入内销,遇到的问题和老兰一样头疼。刚刚设计生产一件衣服上市,比自己便宜 20%的同一款式就出现了。“还是国外市场规矩一些,简单得多。”在沈宝忠看来,做外贸只是“单纯卖服装”一个问题,而转入内销则是一道从头开始的“综合性课题”:要考虑市场的流行款式、色彩,消费者心理,市场学,人际关系,“武汉好卖的服装在杭州未必畅销”。这一切在做惯了外贸的企业家看来“太啰嗦” 了。
“国内市场肯定供大于求,库存不可避免。”沈宝忠对培育国内市场缺乏信心,代工久了,他甚至不愿面对市场正常波动。“一件衣服在国内卖150 块,国外只能卖100块,但是过季后一件只能卖50块”。沈宝忠已经不习惯和国内市场“做游戏”,而外销“我们去年可以做到零库存”。