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企业的经营与管理是一门艺术，没有对错之别，只有好坏之分。因而对经营进行审计，往往容易陷入没有标准可依的困惑之中。但经营审计的开展，并非是无章可循的。
经营审计需要按照一定的套路去实施，但又不能依赖于套路简单的输出结果，而当以规矩入，再从规矩出。即坚持“走进来、走出去”的工作方法，既要走进业务，又要跳出业务本身，找准真正的问题、解决问题，用创新思维审视经营。
对企业进行经营审计，也需要满足一定的条件，并不是所有的企业都适用，所谓病人利在忍痛、君主以福拂耳。故扁鹊治病有六不治，骄恣不论于理，一不治也；轻身重财，二不治也；衣食不能适，三不治也；阴阳并脏气不定，四不治也；形羸不能服药，五不治也；信巫不信医，六不治也。不懂道理、不谋发展、企业治理失位、内部控制失效、企业文化败坏、管理者师心自用等，企业如果有上述六种症状，那就是无可救药，审计也帮不了他，只能对其进行重建，以求脱胎换骨了。
经营审计的第一个阶段是经营诊断，一般着重从以下五个方面入手。一是企业治理 企业的治理结构，是企业得以存在的根基，是奠定企业经营方方面面的基础。经营审计的首要就是整体上从企业治理入手，分析和评估治理结构。理清企业的决策机制、驱动机制、监督机制、协调机制、权责划分、权利的监督和责任的厘定，以及企业的组织架构设置和运行是否围绕这些机制设计和展开。
“思国之安者，必积其德义”一个企业的软实力和可持续发展，最终归结到企业文化。企业的业绩好不好，可以看KPI指标完成的如何；那企业的文化究竟应该看哪些方面呢？员工士气、团队氛围、廉政纪律、精神风貌等，都是企业文化的一部分。其中最核心的体现，应着重检验企业的用人和考核文化。
企业治理和企业文化是经营的一切出发点和归结点，二者基本决定了经营的方向和结果，因而对上述两点的评价基本决定了经营审计的主体框架。虽然是核心，但难度也较大，不容易体现成效。接下来的三点属于具体经营过程的评价，属于治理和文化的衍生范畴，并易于分析判断。
三是内部控制与绩效 绩效部门和管控部门的关系，可以看成一个“非”字。绩效部门和管控部门是两条平行线，永不相交也永不背离，从而形成了内部控制的格局，助推企业的绩效达成，其中这两个部门均各有三点是经营审计判断的重点。
绩效部门中第一点为自由放纵。自认为是冲锋陷阵的功臣，创造了业绩，完全我行我素无视纪律约束。二为畏首畏尾。对内控约束犹如惊弓之鸟，完全失去了战斗力，自甘于平庸业绩上碌碌无为。三为虚与委蛇。名义上打着配合合规的旗号，执行管控的要求，暗地里自行其是、忘本逐利。
管控部门中第一点为过度管控。完全不考虑绩效目标，为了管控而管控，极易造成矛盾和资源的消耗。二为放任自流。以支持业务为借口，懒政不作为，不履行管理的职责，任凭绩效部门滑落风险的深渊。三为党同伐异。管控过程中，未能做到客观公正，凭借的是个人的主观判断，并不以事实为依据。
没有绩效的内部控制是徒劳无用，甚至会造成资源的消耗；而没有内部控制的绩效是无法持续的，甚至是虚假和走向歧途。
四是目标与执行 企业的经营是围绕目标去运作，经营审计的一个落脚点，就是检查企业从目标的设定到执行的效果这一整个流程是否科学而展开。
目标和执行本是同源而出，知行本就合一。没有执行的目标是空中楼阁、镜花水月，没有目标的执行是无本之木、无源之水。其实二者本就是一件事，人们为了便于理解，人为的划分成两个方面，若在认识上把目标和执行割裂开来，那就失去其本心。人们在执行过程中，做着做着就会忘掉其目标，很多过程中的矛盾都源于对目标的迷失，众多的争论其实讨论的都不是同一件事。
五是变革与人心 在经营中取得发展的关键是企业主动驾驭变革的能力。失去变革能力的组织就像一个年迈的躯体，而驾驭变革能力不仅在于优秀的策划方案、精备的技术，更在于如何引导和改变人们的行为。人心向背决定着变革的推进是否顺利和成功。
以上就是经营诊断的五个主要方面，经营审计是一个全要素、全方位的审计。
从流程上来看需要形成闭环，有四个步骤。一是经营诊断、二是评估结论和建议、三是建议的落地和实施、四是落地情况再评价。在审计过程中，一定要改变重诊断轻落实的思维，审计成果的体现不是发现了多少问题，而是重在落地、审计之后的问题解决。审计目的不是发现多少错的事，而是促成对的事。后续文章，将重点介绍经营审计落地模型。
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