20180615【充实计划】第739期

充实每一天 发表于 2018-6-15 07:32
【加入充实计划】【了解充实计划】

|新充实挑战|    |公告【想成为牛人】|

昨日阅读1小时，累计阅读41小时。

Mishkin Financial Markets and Institutions for 2 hours

昨日阅读2小时，本月累计阅读30小时

昨日阅读3小时，累计38.5小时

https://bbs.pinggu.org/thread-6362799-1-1.html

“线粒体”员工
风投公司Greylock的合伙人莎拉·塔维尔认为第二种员工是公司的“线粒体”（细胞中制造能量的结构，为细胞提供能量），创始人的任务就是要在公司各个成长阶段，吸引和保留住这些“线粒体”。创业早期，这些“线粒体”就是公司核心；当公司开始规模化，这些“线粒体”会成为领导者。

将一流公司与普通公司区分开来的，是它们调度人才的方法：前者故意不平均，后者无意中实行了平均主义：即把一流人才不多不少地平均分配到各个团队中。

CEO需要警惕组织变革中的两大威胁：损失规避心态和从众行为。建议公司CEO采取四种方式来摆脱这两大威胁：一、利用特殊事件或重大事件重新设定公司方向，顺势推动变革，特殊事件包括管理层变动、兼并、股价巨幅震荡等；二、通过强调损失程度，定义“如果无法转型”的严重后果；三、为转型创造独立的思维和物理空间；四、公开支持并对选定的变革领导者提出具有挑战性的要求。

扩张期，让老员工去做新事情

改掉一万个细节，整个组织的文化或许才能改善

做最没有权力的CEO
芬兰手游公司Supercell的CEO伊尔卡·帕纳宁在英国电视和电视艺术学院（BAFTA）的讲座上
他说，“我在Supercell的目标是成为最没有权力的CEO，因为我做的决定越少，真正参与研发的开发者们就有越多的创意自由，他们做的决定越多，游戏开发就会越快。而且很大的可能是，这些决策往往更好，因为决策者是真正接触游戏研发的人，Supercell大多数优秀的决定也都是这么来的。很多非常棒的想法我都是最后一个知道的，这就是世界上最没权力CEO的意思。”

71.1/102
在一个组织里，每个层级、每一个人都应该有相应的权力
公司是一个空气很湿润的集体,大家敢于对上边提意见。后来我就开始控制自己，我就真的不再发脾气了。”

单兵作战就是最有效的工作方式

对每一个员工，要么培养他，要么干掉他
生鲜电商每日优鲜的COO曾斌接受投资中国网采访时说，凡是在加入公司前，跟你谈工资、收入、薪水谈得越多越细的，往往在公司待不长、待不久。“创业公司很难准确计量投入产出比，很多时候需要投入，需要奉献。”此外，曾斌发现，员工离职的“心病”往往有三种：第一是心累，工作强度大，心理压力大；第二是心亏，对家人的愧疚，没有时间陪家人，因此一旦有突发事件就容易提出离职；第三是心灰，公司晋升通道不够宽，导致一部分人必然离去。“对于人才保留，事先的预防其实比事后的治疗要重要；而事后的谈心比谈钱更重要。”

刻意优待被并购过来的团队

衡量技术人员是否优秀的标准
腾讯云布道师贺嘉说，腾讯云从来不会用单纯的每日代码行数或者单一的代码缺陷密度来衡量一个技术人员是否优秀，“而是看作为一位高级工程师（P3）甚至专家工程师（P4），技术相关的问题是不是到你为止，哪怕有些问题你不能马上解决，也要能够积极寻求答案”

个性化会让大家处于不断竞争的状态，而不是加强合作
微软员工考核KPI里就有一项是“你对别人工作的贡献率”，“之前微软恨不得用一个标尺来衡量做的工作，但现在更看重的是员工与主管之间的沟通，除了考核自己做了什么，还要看帮助别人做了什么，和别人一起做了什么，共三个维度”

企业文化不是写在墙上的，而是靠奖励谁、惩罚谁、解聘谁来确立

不是每一个想法都要去跟随
74.2/102
我每天起来最怕的就是发现我们一年都没有失败
Supercell的CEO埃卡·潘纳宁说：“大家对我们有一些误解，砍掉一个用6个月或者9个月时间日夜研发的游戏一点都不好玩，它就像你的孩子一样。我们庆祝的并非失败本身，而是我们从失败里学到的东西。我们希望创造的是一个能够容忍失败的公司环境，我每天起来最怕的就是发现我们一年都没有失败，因为这意味着我们承担的风险还不够。”2016年6月，腾讯以86亿美元的价格收购了Supercell 84.3％的股权。

用“问题风暴”取代“头脑风暴”
企业顾问马修·E．梅在《打赢脑力战》（Winning the Brain Game）一书中说，我们应该用“问题风暴”取代“头脑风暴”，围绕问题提出问题，这样做“有利于得到更深入的分析和更透彻的认识，最终摸索出最聪明的解决方案”。

要让会议中的人们都有敢于“犯蠢”的勇气，并且能够理解他人的“犯蠢”
经纬创始管理合伙人徐传陞投资过百度、博纳影业、滴滴快的等公司。他说，要想鼓励富有创造力的人积极发挥能力，首先要创造轻松的氛围，以及一种“放任自流”的文化。
最后，“没有什么比责任感更能抑制创造力了”。（“因为没有想出好创意而无法获得高薪，并为此感到愧疚的人，下一次肯定还是想不出伟大的创意。”）

微软CEO萨蒂亚·纳德拉对《今日美国》说：“对领导者而言，关键不是吓唬人，而是向下属提供帮助，真正解决问题。如果下属害怕做事，很难或不可能真正推动创新。”2016年3月，微软推出了面向推特平台的聊天机器人Tay.ai。但是短短几个小时，这个聊天机器人就被黑客们玩坏了，变成了一个满口脏话、辱骂用户、还会发出种族主义言论的机器人。《今日美国》说，如果在以前，这个团队负责人一定会被辞退。但是，萨蒂亚·纳德拉的做法是，发出了一封带有鼓励和安慰性质的邮件，邮件中说：“继续推进，要清楚我和你们在一起。深深同情所有被Tay伤害过的人。关键是继续学习和改进。”这个团队在2016年12月推出了新款人工智能聊天机器人Zo。

想鼓励员工的冒险精神？给他一张“免死金牌”（get out of jail free card）
员工们非常害怕丢掉工作，恐惧限制了他们的创新思维和框外思维（think outside the box）

你得有充分理由去说服对方，绝对不是说看谁官大、谁官小
“在互联网的体验设计里，很难有什么东西绝对地对或绝对地错，很多时候是基于某些维度和某些取舍原则来进行判断”。

将公司“沉默”文化转为“对话”的四条策略
大卫·麦克斯菲尔德是研究公司业绩的社会科学家，他说，企业最大的危机，是员工在工作中发现问题但却保持沉默。第一，进行反向思维（“在提出自己的想法前，先考虑下沉默的风险，然后再考虑大胆表达意见存在的问题”，通过简单地调整评估风险的方式，提高说出意见的可能性）；第二，不断调整情绪（“表达想法前把他人当作理智、公平的人，缓和强烈的情绪，创造良好的对话氛围”）；第三，让对方拥有安全感（开始高风险的谈话前，表达意见的人最好让另外一方感受到善意和尊重，这样会令他逐渐减少戒备并开始倾听）；第四，与对方进行对话（邀请对方加入对话，鼓励不同的意见）。

-----------------------分割线-----------------
MIT video间断了。。。。。必须补上

昨天3h

累计38.5h

昨日阅读1小时，累计阅读586小时

1.今天你阅读到的有价值的全文内容链接

今天阅读了滚雪球-巴菲特和他的财富人生的前三章，主要讲述的是在每年一度艾伦邀请的太阳谷盛会发生的故事。

2.今天你阅读到的有价值的内容段落摘录

巴菲特说话音调平稳，带着鼻音，吐字快得如连珠炮，他将伊索和20世纪90年代的大牛市联系到了一起，而他认为这个牛市纯属瞎闹。利润的增长远远低于前期，但林子里的鸟却变得昂贵，因为利率处于低水平。利率水平如此低，想持有现金的人数在减少。因此，投资者正在向林中鸟支付闻所未闻的价格。有时，巴菲特会将其称为“贪婪作祟”。
听众席里坐满了IT业的领军人物，在从大牛市中攫得大笔财富的同时，他们也改变着世界。此刻，他们坐在那里，一言不发。投资组合里充斥着各种估值过高的股票，而他们的公司股票处于资产组合的第一线。他们认为这是很了不起的事。这是新模式，互联网时代的黎明。他们的态度是，巴菲特没有资格说他们贪婪。巴菲特，这个聚敛钱财数年、几乎不往外拿的人，这个从车牌就能看出其“节约”的吝啬鬼，这个将大部分时间用于思考如何赚钱的人，这个打破IT泡沫、没搭乘IT列车的人，正在往他们的香槟里吐口水。
巴菲特继续他的发言。只有三种方式，股票可以保持一年10%或10%以上的增长。一是利率下降，保持在历史低位。二是投资者，而不是雇员、ZF或其他主体，在经济中所占份额高于历史已有水平。[插图]他说，还有就是经济的增速开始快于正常情况。[插图]诸如此类的乐观假设被巴菲特斥为“痴心妄想”。
巴菲特说，有些人并不认为整个市场会繁荣，他们只是认为自己能够从中挑选出胜利者。巴菲特解释说，虽然创新可能让世界摆脱贫困，但是历史上创新的投资者后期都没有以高兴收场。他一边说，一边像乐队指挥那样挥舞着手臂，成功地换上了另一张幻灯片。
这张幻灯片上的内容来自于一份长达70页的清单，里面包括了美国所有的汽车公司。
这清单上面有2 000家汽车公司：汽车是20世纪上半叶最重大的发明。它对人们的生活产生了巨大的影响。如果你在第一批汽车诞生的时代目睹了国家是如何因为汽车而发展起来的，那么你可能会说，“这是我必须要投资的领域。”但是，在几十年前的2 000多家汽车企业中，只有3家企业活了下来。而且，曾几何时，这3家公司的出售价格都低于其账面价值，即低于当初投入公司并留存下来的资金数额。因此，虽然汽车对美国产生了巨大的正面影响，但却对投资者产生了相反的冲击。
巴菲特放下清单，把手放进口袋。“有的时候，找出失败者要容易得多。我想，在此之后，大家能得出显而易见的结论。你应该做的事就是卖空经营不好的公司。”[插图]巴菲特点击了一下，一张相关的幻灯片跳了出来：
美国经营不善的企业数量
1900年——1 700万
1998年——500万
坦白说，我很失望，因为巴菲特一家在这期间都没有进行卖空。其实，一直都有经营失败的公司。
听众中有一些人轻笑起来，虽然声音不大。他们的公司可能正在亏钱，但是他们心里都确信自己是胜利者。超新星在遥远的天空闪耀着星光。毫无疑问，某一天，他们将在史册上留下美名。
巴菲特再点击一下，又出现一张幻灯片。

3.今天你阅读到的有价值信息的自我思考点评感想

在太阳谷的结束发言里，巴菲特讲了一段可以说是非常体现他的智慧、个人风格和性格的话。一方面他非常体面的对过于繁荣的新经济（主要是信息技术的崛起）进行了无情的嘲讽，另一方面也在旁征博引中表达了他对市场的理性看法。
其中，巴老提到了航空业与汽车业的两个著名案例：美国的汽车行业可以说是国民经济最大的行业之一，也带来了时代的推动力，但从几千家的汽车生产企业到最后的big four再到三寡头时代，甚至一度这些公司的市值都低于他们的账面价值。而航空公司也是类似情况，这个行业从来就没能让投资者挣到钱（当然2017年巴老一改往日风格对美国航空三大公司都进行了投资），他宣称应该在莱特兄弟发明飞机时上去阻止他们。这是一段非常风趣的发言，也极度明智与充满洞察力，就在发言后的两年美国即爆发了信息技术的泡沫破灭，IT股一直狂跌，从而从事后证明了巴老的先见之明。

4.昨日你阅读的时间量
3小时

5.你参与活动至今的总时间量
9小时

6月第15天
昨日阅读2小时，累计阅读267小时。

1.今天你阅读到的有价值的全文内容链接
推荐：金融危机十周年：回顾与思考（上）
https://bbs.pinggu.org/thread-6432631-1-1.html
读来很有启发

2.今天你阅读到的有价值的内容段落摘录

今天重读：《刻意练习：如何成为一个高手》 第五章：
                       如何在团队中进行刻意练习

……
        练习不可能在真空状态下发生。 团队或组织机构——一支篮球队或一个跨国公司， 对练习的支持程度
可以决定人们到底是热衷于练习， 积极地面对挑战， 还是对练习避之不及。 成功的练习不单单取决于成功
的规划与设计， 还取决于是否成功地创建了一种练习的文化。 这里的“文化”指的是人与所属机构产生的互
动， 以及他们共有的核心理念， 即某个组织机构或系统中人们视为天经地义的观点以及自然而然的事情。
比如： 人们如何看待、 谈论练习， 他们对于自我发展和自我完善的看法， 当他们在观摩同事练习时如何反
应， 有没有为练习中的同事提供帮助。 以上所有这些对于一个重视人才培养的机构而言都是至关重要的。
威尔康奈尔医学院玛格·丽特和伊恩·史密斯临床技术中心的康永博士就创建了这样一种文化。 她通过建
立一整套全球通用的练习活动， 将医学院的学生训练成为优秀的职业医师。 这听上去似乎是理所当然的事
情， 医学院本来就是专门为学生练习医术而设立的专科学校， 但是并非所有的医学院都能像威尔康奈尔那
样不遗余力地创建练习文化。 很多学校在为学生提供更好的练习环境、 设计更好的练习项目上显得有些敷
衍了事， 至于学生能否在正式走上工作岗位前做好准备似乎与学校无关。 从前的威尔康奈尔就像大多数的
医学院一样， 只注重在教室里培养那些会正确设定服药剂量、 进行例行身体检查的医生。 至于如何和病人
打交道， 那就只能等到学生真正进入医院后边工作边学习了。
        随着病患安全问题引起越来越多的关注， 全美所有的医学院开始将模拟练习和角色扮演纳入他们的常
规课程。 “标准化病患接待”， 最初由霍华德·巴罗斯博士于1963年在南加利福尼亚大学使用， 现在已经成为
全美医学院推行的行为标准。 在测试中， 和学生“演对手戏”的病人是经过专门培训、 熟知流程细节的专业
人士， 这就让整个看病过程变得更加逼真。 学生在进入威尔康奈尔医学院的第一年就要接受标准化病患接
待的训练， 这种训练为学生提供了开展核心工作、 获得即时反馈的大好机会， 同时也让他们在职业生涯尚
未开始之前， 就预先体验并熟悉了和病人打交道的每一个细节。
        康永博士很早就开始探索如何通过练习提高学生的学习效率， 她认为练习和病人建立良好的合作关系
对医生来说尤为重要， 和睦融洽的医患关系有助于医生做出更加准确的诊断和开展更加有效的治疗。 在康
奈尔， 学生将在角色扮演练习中学会应用这项技能， 他们为病患扮演者诊断病因， 想病人所想， 急病人所
急， 在问诊中注意积极倾听， 不错过病人所描述的每一个细节。 已有研究表明， 如果医患之间建立起坚实
的合作互信关系， 那么病人就更有可能认真地遵循医嘱。 如果医学院的学生仅仅练习单一的临床技能， 毕
业时尚未学会如何建立良好的医患关系， 那么日后他们真正踏上工作岗位时， 如何对待病人这个问题将会
让他们大伤脑筋。
        康奈尔在“标准化病患接待”课程的每一个环节， 都严格遵循了练习法则。 他们不仅为练习设置了模拟
环境， 还为练习创建了良好的文化氛围。 比如他们设立了中心观察室， 以便让教师观察学生与病人扮演者
之间的互动练习， 观察室里设有单向观察镜以及无线耳机等， 导师可以切换视频以观察不同练习室里的情
况。 房间里还设有视听录像设备和麦克风， 可以全程录制练习过程。 通过这些手段建立的纵向数据分析，
可以让导师详细地看到学生的进步， 确保练习能为学生在学习期间以及从业之后的表现带来积极的影响。
正如我们在前言中所说的那些足球教练， 他们在分析比赛录像上花了大量的时间， 但是分析练习时的录像
其实更加重要——分析练习录像能让你明确地感觉到进步确实来自练习。
        如何在你的工作环境里建立起练习文化， 并且向人们传递一个信息： 练习是你所做的最重要的工作之
一？ 克雷格·兰伯特在为《哈佛杂志》 撰文的《课堂暮光》 中描述了哈佛物理学教授埃里克·马祖尔遇到的教
学问题。 他注意到学生在课堂上并没有真正学到有用的知识， “这些学生能很好地应付教科书式的问题……
但对一些隐藏在公式背后的简单提问， 他们却往往一筹莫展。 ” 于是他改变了教学方法， 鼓励学生相互讨
论， 积极主动地参与学习而不是抱着书本死记硬背， 两个月后， 学生有了很大的进步。
       在康奈尔， 一切都为练习、 观察、 反馈而设。 模拟练习后的第一轮反馈来自病人扮演者， 他会从一个
患者的角度对刚才的沟通练习进行评估（比如， 学生有没有在和我打招呼时称呼我的名字， 有没有听心
率、 测脉搏） 。 这些扮演者接受过专业培训， 他们知道如何以富有建设性的反馈告诉学生， 和学生扮演的
医生交谈感觉如何， 以及通过观察医生的身体语言获得了哪些信息。 在接受病人扮演者的反馈意见后， 学
生随即就会和导师一起讨论。 最后， 学生通过录像观看自己在练习中的表现， 并进行自我评估。
        共同练习， 交换反馈意见能让个体参与到团队合作中。 我们向往并为之努力的文化建立在合作练习和
交换反馈之上， 并且在整个过程中始终贯穿着一种坚定的信念： 成为一名最好的医生。 在康奈尔， 日常文
化建设都围绕着促进高效练习和反馈展开。
     
……

3.今天你阅读到的有价值信息的自我思考点评感想       练习、 观察、 反馈：这是团队进行刻意练习的标准流程。形成刻意练习这样的团队氛围，
组织文化需要进行（或者已经具有）坚定的信念：成为行业内的最优。
       我进行学习的初衷如果仅只是了解或者简单的学习一下基本入门技能就可以了，这样的目标是不可能有刻意练习
的持续坚持和不断改进的，更不要说是精益求精了。
     有系统的进行长期的刻意练习是需要一个环境氛围的，这个氛围包括了团队每个成员对于总体目标的接受，认可和
认同。更包括了互相学习和共同合作共赢的基本素养......

昨日阅读时间1小时，累计阅读时间155小时。

昨日阅读1小时，累计阅读236小时