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孙子曰:兵者，国之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也。
首先需要说明一下的是：计篇的“计”，不是我们平常理解的计谋，我甚至认为也不是华杉理解的计算，而是计划，设计，即我们时下流行的“顶层设计”之意。
我在十年前对《孙子兵法》进行解读时，也对其理解为“计谋”，后来读了《华杉讲透孙子兵法》后，认为他说的有点道理，但总觉得不够通透。5月份，我在完成另一个系列课程《管理学基础60讲》的过程中，写系统思维这部分内容时，突然想到《孙子兵法》的计篇，找来读了一篇，顿时通透了，原来这个计是设计、计划的意思。狭意地理解可以想为战略，更贴切地理解，应该为公司的使命、愿景和价值观。即向人们说明为什么要有这么一家公司，这家公司为什么要存在，如何存在，如何有效实现自己的愿景，如何向员工、股东和世人说明自己的价值观和行为准则。
用管理学的思维来理解这句话：公司的发展是一家公司的头等大事，它关系到公司的生死存亡，必须加以重视。在这里，察应该是“洞察”的意思，而不是“观察”。“洞察”需要决策者具有前瞻性思维，通过当下的细节就预计到未来的情况，而观察是只对实际情况做出了解。实际管理中，我们很多管理者不是“洞察”，而是“观察”，这就导致了精力过于集中于当下，而忽视了对未来的策划和设计。
兵者，我们可将其理解为军事系统。对于公司来说，类似于国家军事系统的就是发展。不要为了当下赚钱而赚钱，而要为了未来发展而谋划。任何一家公司，只有关注于发展才能在未来获得更好的生存，而只关注于当下的公司，永远都只能做最辛苦而且最低附加值的事情。
二、五事的重要性
故经之以五事，校之以计，而索其情:一曰道，二曰天，三曰地，四曰将，五曰法。
道者，令民于上同意，可与之死，可与之生，而不危也；天者，阴阳、寒暑、时制也；地者，远近、险易、广狭、死生也；将者，智、信、仁、勇、严也；法者，曲制、官道、主用也。
凡此五者，将莫不闻，知之者胜，不知之者不胜。
在这里，孙武回到了国家建设的场面上来了。他告诫我们：一家公司要获得发展，要从五个方面着手：价值观，风口，环境，牛人，机制。
注意，在这里，是有先后顺序的，越排在前面的是越重要的。
价值观能让公司里的员工和管理者、决策者有共同的认知模式，在这样情况下，沟通成本才是最低的。我们看那些价值观多元化的公司里，帮派林立，尔虞我诈，欺上瞒下，每天花很多时间开会，公司中一半的管理成本用在沟通上。所以，公司不要尝试价值观的多元化。当然，价值观来自于哪里？来自于公司创立者或者公司的使命，我们不要讥笑情怀和使命，没有情怀和使命的公司即便现在赚钱了，也只是养了一群赚钱的机器。
孙武说的天，就是天时，也就是大环境，我们常说的风口。我们尽可能不要去挤过度红海或者过底低附加值的行业，否则，你就是在与天作对，想对抗风口者，基本上都是非常苦逼的。公司不是你一个人的，不要拿大家的命运去赌一个本来就没有胜算的事情。我们要多向政府提倡的方向发展，多了解未来有前景的行业。职场工作者也是一样，如果你现在的工作已经没有前景了，就要赶紧转型。
地，孟子说的地利和孙武说的地，其实都是指实际的势能和当下小环境。张五常曾经举过一个种土豆的例子：今年张三家种土豆赚钱了，明年整个村子都种了土豆。我们要有经济学思维，天是要注意风口，而地则是告诉你不要过度跟风。找对自己有利的环境和条件，结合自己的优势来发展。
将，在公司管理中就是牛人。我们不一定非得和兵法书上的内容一一对应。牛人就是能在一个时间段里带领某项事业或某项工作走出低谷的人。他可能是一个研发工程师，也可能是一个程序员，甚至可能是一个技术员，一个销售员。在公司里，牛人不一定是全面具备智、信、仁、勇、严的人，而可能只是具备某一方面能力的人，这和真正的军事环境不一样。在不同阶段，我们要会用不同能力的牛人。
最后才是机制。机制对一家公司来说很重要。但对一个公司的发展来说，这是最不重要的。我们不能在公司一、两百人时就建设一套数十万字的管理制度，那就会限制了公司的灵活性，过早地把自己关进了机制的牢笼。机制一定要跟服务于公司的发展需要，可以适当超前，但绝不能拖后腿。对于一家公司来说，行政和管理人员需要时时检讨既能的管理机制，一旦过时或制约公司的效率、发展，就要立即调整和优化。当然，如果这五项要事中前面四个都做到位了，相信第五项也不可能有给你经常去修正的机会—有远见的组织制定的机制一定是富有远见的。
对于时下的公司来说，这五项都有的。只是可惜的是：大多数公司把这五事的重要性搞反了，先是建制度，然后挖人，接下来是抓住一切机会赚钱，等有钱了才考虑如何看行业，最后才想到价值观或企业文化。
故校之以计，而索其情，曰:主孰有道？将孰有能？天地孰得？法令孰行？兵众孰强？士卒孰练？赏罚孰明？
一家公司能获得员工的认可和支持，才具有凝聚力。一家公司的价值观和使命如果得到社会的认可，整个社会都来支持和帮助你。正所谓所到之处，所所披靡。而有的公司除了老板外，没有人知道公司的使命和价值观是什么，外人更不可能看出来。这样，内部的人都不能很好地团结起来，又怎样利用外部资源为我所用？靠铺天盖地地花钱做广告？我很反对“得屌丝者得天下”这句话，说得太难听了。但这也是一种事实，小米公司得到了绝大多数低收入人群的支持，靠几句非常得力的slogan，把公司的使命和用户的需要紧密地结合起来，获得了国产手机发展史上史上产例的爆炸式增长。再看看苹果，是一个更销魂的例子—改变世界，果真改变了大多数手机用户对手机对手机世界的认知。
一家公司的管理人员是不是有能力，非常重要。彼得原理告诉我们：人们在职场上，绝大多数时间是处于不胜任阶段的，一旦能很少胜任，就会立即得到升迁，然后又是漫长的不胜任。我们在管理中，最怕的就是因为做某件事情做得漂亮就被升迁为管得者的人来带领团队。工作者和管理者是有非常大区别的。这就像一个能打仗的士兵，并不一定懂得如何带兵。从工作者到管理者是需要一个很大的脱变过程的，从低级管理者到中级管理，从中级管理者到高级管理者，脱变要求也是数量级的。如果用了能力不足的管理者，不仅会制约到一个组织的发展，甚至会影响到整个公司的发展进程。
对大环境和政府支持、大格局的认知，对未来局势的预知以及对当前环境的准确判断，是一个企业家，甚至一个优秀管理者必须的素质。只有这样，才不会在发展和管理道路上受制于人，处处受限制和跟风。也只有这样，才能建立一家受人尊重的公司，获得世人的认可。那些跟风的公司和致力于做假冒伪劣产品的公司，即便赚了不少钱，但是一家没灵魂的公司，也是一个不受人人尊重的管理者。
一家公司里，员工的素质是不是像一个木桶一样，长板很长，短板很短？那就非常危险。要弥补这些不足，就要加强对员工的训练，建立良性的人才发展计划，有辅导员，有导师，有接班人计划，招聘相对牛的人，淘汰跟不到需求的员工。
管理机制不是要多，而是要精，不是给基层人员制定的，而是要从最高层开始贯彻执行的。如果一个机制只对基层或一部分人有效，这样的机制就是有缺陷的。就不能让员工心服口服，就不能体现出公司的大道光明。很多大公司突然消亡就是因为这个原因。千里之堤，溃于蚁穴。
将听吾计，用之必胜，留之；将不听吾计，用之必败，去之。
计利以听，乃为之势，以佐其外。
按照五事的重要性和关系链去管理一家公司，公司就比较容易获得发展。如果想当然地按经验或临时想法去管理公司，那这家公司的失败就是迟早的事了。
在公司管理中，提前设计和计划，是一种势能，这种势能不仅能让公司获得长足的进步，还会影响到相关联的公司或组织，由此也得到发展。这种势能不仅在公司实际管理内部有效，在公司对外的交往、沟通和交换中，也能延续其优势和能量。这就是公司价值观与企业文化的力量。
三、不均衡条件下的非连续性发展
势者，因利而制权也。
兵者，诡道也。
故能而示之不能，用而示之不用，近而示之远，远而示之近。
一家公司的影响力，是来自于核心价值观驱动下的综合实力整合。在这里，不一定非得将“利”理解为利益、利润，它应该泛指所有给公司或群体带来好处的东西，尤其是对长远有利的核心价值观。
公司的发展和军队的战争一样，充满了变数和不确定性。在当前的大环境和不均衡条件下，公司面对的信息环境是越来越好了，但同样地，发展的持续性会受到越来越强的挑战。为此，我们需要在当前尖刀产品或核心竞争力即将走向峰值之前，就加大替代产品或代替竞争优势来超越当前的优势。自己超越自己，换得的还是自己的成长，一旦被其他公司或外界超越，给公司的综合势能打击，将可能是毁灭性的。很少有公司在颠峰之后再创辉煌的。我们需要接受这个现实。
孙武说的“能而示之不能，用而示之不用，近而示之远，远而示之近”，其实就是在告诫我们：随时关注自己增长的第二曲线，用蓝海思维来看待当前的优势与未来的局势，而不是持续在当前优势上持续强化投入。能，要体现在创新与蓝海上。用，则体现在商业信息的公示中。近，可以理解为当前的红海局势。远，则表示公司的未来定位。如何把握，如何因利势导，如何与不确定性相克相生，就像用兵的诡道一样。
利而诱之，乱而取之，实而备之，强而避之，怒而挠之，卑而骄之，佚而劳之，亲而离之，攻其无备，出其不意。
此兵家之胜，不可先传也。
利而诱之，不仅适用于对客户的管理，还适用于公司员工的管理，以及对外部资源的利用。天下熙熙，皆为利来；天下攘攘，皆为利往。无利不起早。在利益上只考虑自己的得失的管理者和公司，终将被孤立。财散不一定人聚，但聚人一定得让出合适的利益给别人。
乱而取之。我们都明白：越是混乱的公司里，杰出的人才越容易有成就。在整个行业都在混战之时，你别出心裁，就能创立另一番天地。乱而取之在管理中不是让你趁火打劫，而是让你在混乱中创造新机，趁机占领至高点。
实而备之。在整个行业都相对殷实，安定之时，我们要做好准备。这个准备不是为了挑战价格战或者口水战，而是打破当前的平静格局。下面主的静而示之动，动而示之静，其实都是公司发展中遇到的常规做法，并非什么诡道。
强而避之。在整个行业都在使用机器人大规模投入生产智能音响的时候，你就不要再花大投资去挤占这相本来已经非常饱和的市场了，避其锋芒，击其惰归。你自己的实力与别人不相上下时，每在这个平均衡环境下多投入一分，你的势能就会减少一分。
接下来怒而挠之，卑而骄之，佚而劳之，亲而离之，攻其不务，出其不意，都是利用自己的优势，与同行打心理战的方法。我们不倡导在公司管理中用这些手法去对抗对手，而是我们需要警醒自己，不要轻易生气，不要激众怒；不要骄傲，不要自满；不要对当前的环境而放松警惕，要防止因系统漏洞被他人利用；公司里员工之间的关系不要太亲昵，更不要发展不正常关系，更不要建立所谓的行业同盟，这些关系在利益面前都脆弱得像薯片。
公司管理看起来平静，但实际上，每一个漏洞都不亚于一场战争。要想不成为别人的牺牲品，就得克服行业里的各种弱点给自己的伤害。对于管理者来说，不是要用兵法中的诡计来整治员工，而是要明白这些诡计为什么那么容易得呈，要提前预防。懂得诡计而不去用诡计，通过合乎规则和常理的手法来处理事情，我们称之为阳谋。管理要得人心就得走阳谋之道，而非战场上那种阴谋之计。
我们要明白：学兵法的目的是预防和了解，做了提前设计和计划，而不是情急之下想各种不得已之策，没有哪个国家、哪个公司是长期靠诡计生存的。
夫未战而庙算胜者，得算多也；未战而庙算不胜者，得算少也。
多算胜少算，而况于无算乎!
吾以此观之，胜负见矣。
在这里，我还是要再解释一下。孙武这里所说的“算”与前面所坚持到的“计”，在今天的公司管理中，都是设计、计划的意思。而不是计谋或者妙算的意思。
公司管理应该是99%的科学加1%的艺术。这一点，和战争很类似。孙武在《孙子兵法》，其实也是这样阐述的。他通篇都是在向世人展示一些治理国这有和管理军队的基本规律，被世人津津乐道的“计”、“算”或者“算计”，对孙武来说，充其量也只是他书中的艺术点睛之笔。我们在公司管理中，还是要有扎实的科学基本功，在此基础上，只需要发挥1%的艺术，不可以大放异彩。有的公司，花多半时间在研究公司管理的艺术上，而忽视了科学基础，得到的也只是昙花一现的辉煌罢了。
在公司发展与治理中，提前设计和规划，做好计划，成功的机率就要高得多。顺其自然，或者看别人怎么做自己因势利导，成为优秀公司的机率就比较少了。有规划和科学的管理基础扎实对没有规划和科学管理基础不扎实的公司，得失自见分晓。这是孙武对计篇的总结。
我们在职场上，没有自己的职业规划，就像浮萍一样，顺共自然，看起来悠然自得，其实过了中年，就发现危机重重。而提前计划和设计自己的职业生涯，可能并不顺利，也很艰辛，但年龄越大，成就感就越强烈。
同样地，在公司管理中，管理者对一个组织或一个部门有明确的使命和目标感，对接下来几个月、几年的发展规划了然于胸，成员会无动于衷吗？当然不是。有目标的人，走到哪里都是标杆。有计划的人，无论在什么地方，都是领导者。有使命和正向价值观的公司，无论在什么情况下都会被世人尊重。
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