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雷达卡
什么是“阿米巴”
"阿米巴经营"基于牢固的经营哲学和精细的部门独立核算管理，将企业划分为"小集体"，像自由自在的重复进行细胞分裂的"阿米巴"--以各个"阿米巴"为核心，自行制订计划，独立核算，持续自主成长，让每一位员工成为主角，"全员参与经营"，打造激情四射的集体，依靠全体智慧和努力完成企业经营目标。
阿米巴经营模式源于稻盛创业早年的困境，当时他一个人既负责研发，又负责营销，当公司发展到100人以上时，觉得苦不堪言，非常渴望有许多个自己的分身可以到各重要部门承担责任。于是，他把公司细分成所谓“阿米巴”的小集体，并委以经营重任，从而培育出许多具有经营者意识的领导者。
阿米巴优势
1反应速度快简单来说就是将企业分成多个小的群体，群体内部功能齐全，自负盈亏，由于分成了小的运作群体，群体内部就教大企业来说灵活，能够适应外部快速的市场变化。
2员工有责任感经营权下放之后，各个小单元的领导会树立起“自己也是一名经营者”的意识，进而萌生出作为经营者的责任感，尽可能地努力提升业绩。这样一来，大家就会从作为员工的“被动”立场转变为作为领导的“主动”立场。这种立场的转变正是树立经营者意识的开端，于是这些领导中开始不断涌现出与稻盛和夫一同承担经营责任的经营伙伴。
3效率提高小集体是一种使效率得到彻底检验的系统，能够将“销售额最大化、经费最小化”的经营原则在企业内部彻底贯彻；
阿米巴劣势
1贯彻经营理念
如何破解企业家从“个人修炼”到“集体修炼”的难题，如何让员工与企业成为“精神共同体、命运共同体、目标共同体、利益共同体”，释放员工潜能。
2看清经营实际状况如何划分复杂的公司组织、掌握经营实际状况，贯彻经营者意志
3量化授权推行阿米巴必须面对经营权下放的问题，如何开展量化的经营授权，预防风险
狼性团队
在中国，说起狼性企业化，最早提出这一理念的就是华为老总——任正非。他认为，华为靠的就是这种像狼一样有野性、不服输的拼搏精神，才一路走到了今天。
几千年来，中国人都提倡孔孟的中庸之道，但对于一个企业、一个国家来说，中庸之道带来的后果就是民性怠惰，固步自封，失去了进取拼搏的热情，才会落后于别人。
所以狼性精神一经提出，就被众多企业家所推崇。巨人网络的史玉柱也公开表示，要把爱找同类、人缘好但不上进的“兔子”员工从企业里赶出去，把“狼”留下来，如果一个企业变成了安逸的、平和的“兔子窝”，那它离衰落也就不远了。
如何运用阿米巴打造狼性团队
打造高利润的公司离不开销售团队的效率，总的来说打造“阿米巴狼”（小编喜欢这个名字）分为如下过程：
1划分阿米巴首先将销售团队拆分成若干组，每组人数结合自身行业特色进行确定，但是要尽量每组人数保持一致，而且每组之间的销售水平能力尽量相同。2团队竞争机制这种销售机制类似于宝洁各个部门的阿米巴，宝洁公司阿米巴按照业务进行划分，但是允许不同阿米巴之间研发不同的产品，虽然可能造成了一定的研发费用的浪费，但是却形成了阿米巴之间的竞争机制。
3制定明确的激励导向再好的组织结构，如果没有绩效的导向都只是一个摇摇欲坠的空壳，无法发挥实质性的作用，设置一定的激励，对于销售业绩较好的几个阿米巴采用高额的奖金的方式，调动阿米巴的积极性，当然这种激励体制的建立可以是阿米巴之间，也可以是制定一个业绩标准，超过的给与奖励，在制定标准时切忌标准不易过高和过低，过高会挫伤阿米巴积极性，太低的话起不到打造阿米巴狼的作用，建议将指标定在80%(也就是保证能有20%的阿米巴团队能够得到这个奖励，只有这样才能够充分调动阿米巴狼的积极性)。
当然为了实现阿米巴之间的竞争，小编还是建议采用阿米巴之间的业绩竞争，采用阿米巴之间的竞争还是要注意上面提到的一点，就是要尽量保证每个阿米巴之间的销售水平不相上下，为了在竞争初期有一个相对公平的起点，同时在竞争的同时要去规模化，这其实是很多家企业会犯的一个错误。
拥有5人的销售团队与拥有10人的销售团队的销售业绩是无法进行比较的，想要时间5人阿米巴和10人阿米巴之间的竞争，只能够按照人均销售业绩来进行比较。
当然，在对好的阿米巴进行奖励的同时们也应该对表现较差的阿米巴进行一定的处罚措施，避免阿米巴狼中“兔子”的存在。
总结
“阿米巴经营”其实是一个复杂的学科，他涉及到了管理的方方面面，由于本篇文章是针对销售团队的打造，所以并没有涉及“阿米巴经营”复杂的那一面，希望读者不会被这篇文章误导，简单的将企业内部的部门进行大胆的拆分。
阿米巴经营模式成功的关键在于通过这种经营模式明确企业发展方向，并把它传递给每位员工。因此，必须让每位员工深刻理解阿米巴经营的具体模式，包括组织构造、运行方式及其背后的思维方式。如果员工对于阿米巴经营没有一个正确的理解，其结果，出现以自我为中心，为了自己阿米巴的利益而损害其他部门利益的情况，也有可能会因为达成目标的压力过大，而导致员工心理疲劳。
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