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管理学既是一门独立的学科，也是一门交叉科学。管理学的应用综合和借鉴了众多其他学科领域的理论知识或工具方法。譬如与经济学、社会学、计算机科学、运筹学、心理学等。心理学源于的哲学，哲学是众多学科之母。所以心理学在各个学科领域都有广泛的涉及与应用。尤其是在管理学领域，并且形成一门的分支学科交管理心理学。
北大纵横管理咨询集团作为国内管理咨询行业的领跑者积累了6000多家咨询案例，覆盖众多专业咨询领域：
1、战略咨询，包括：战略审计、集团战略规划、业务单元战略规划、多元化战略设计、国际化战略设计、平衡计分卡管理；
2、人力资源咨询，包括：人力资源规划、定岗与岗位分析、能力素质模型设计、选聘体系设计、绩效管理体系设计、薪资激励体系设计、培训与职业生涯设计、长期激励方案设计、高管层激励方案设计；
3、财务管理咨询，包括：风险管控体系、全面预算管理体系设计、企业内控体系设计、财务分析体系设计、投融资管理体系设计、信用管理体系设计、税务筹划、集团财务管理模式设计；
4、企业文化咨询，包括：企业文化诊断、集团企业文化建设、文化体系设计、职员满意度提升职员行为管理、企业文化模式研究、文化推广实施方案设计；
5、组织管控咨询，包括：集团管控模式设计、管控体系设计、组织结构设计、关键流程设计、制度体系建设、标杆管理、管理模式研究；
6、生产运营咨询，包括：精益生产/六西格玛 、运营流程 、供应链管理 、运营战略与计划 、运营托管、运营组织与绩效、运营成本管理、品质管理-TQM、设备管理-TPM 、研发管理 物流布局规划、智能制造；
7、PPP咨询项目，包括：向境内外投资者推介委托人的招商环境和招商项目、根据招商项目的特点编制招商融资方案、进行法律和财务可行性分析，出具专业的投资价值分析报告、编制招商文件；
8、营销管理咨询，包括：客户细分研究、竞争策略研究、营销战略设计、品牌战略规划、渠道变革管理、销售队伍管理、客户关系管理；
9、业务流程重组，包括：流程分析与评估、流程标准制定、流程优化、流程实施方案设计、流程效率分析；
10、项目策划，包括：商业计划书、可行性研究、政府课题研究、重组方案设计、并购方案设计、企业投融资顾问业务。
心理学理论与工具在管理咨询的上述各个专业模块几乎都有应用。本次主要讲讲在人力资源咨询产品与服务领域涉及的理论或技术。
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在人才管理咨询领域的应用
在企业的发展中资本非常重要，这里所说的资本不仅包括货币资本、品牌资本、人脉资本还包括人才资本。在人才资本中无疑卓越团队是人才资本的核心。要吸引和建设企业的卓越团队。企业管理者甚至企业家或者投资者需要做至少四件事情：吸引发现有潜力的人、评估有潜力的人、发展有潜力的人、训练有潜力的人，从而打造企业发展的人力资本动力链条。
在企业重要的决策中除了经营决策、投资决策还有人事决策。在企业的人事决策中经常会遇到一些问题。例如：人员稳定性不佳，离职率高；人员和任务难以达到均衡；工作满意度下降；管理团队不和谐；人际冲突：团队中优点和缺点一样突出的人；发展困惑：哪一个更有潜力？提拔谁？冒怎样的风险；培训问题：如何针对每个人的成长需求提供培训。为了帮助企业提高人事决策的效率和准确性，更好地解决人才供给的数量和质量问题。我们在为为企业提供人力资源管理咨询项目的案例实践的基础总结和开发了专注解决该系列问题的咨询服务与产品即人才管理体系解决方案建设与实施（简称人才管理，英文缩略：Talent management）。
我们将“人才管理”定义为一个重要的业务流程，该流程能确保组织拥有足够数量和质量的人才，满足组织目前和未来的业务发展及其优先顺序的需求。这一流程包含员工“生命周期”的重要阶段，如：选才、 发展、继任人才和绩效管理。
人才管理体系包括分支模块即人才选拔体系、培训赋能体系、领导力发展体系、绩效管理体系、任用晋升体系、人才梯队体系建设等。
人才管理由三大核心技术，包括能力技术、评鉴技术和发展技术。这三项技术也是心理学领域研究的重要课题并且这些技术大多来自于心理学理论与实证方面的研究。
能力技术最常运用行为技术推导出领导能力。行为模式设计不良，是国内企业难以推动人才管理体系完善的主要障碍之一（本体系也将提及高管发展中需要考虑的其他能力变量）。能力技术用来定义一系列与工作成败相关的行为、知识、动机、个性特征等要素。能力标准反映了目标岗位级别的工作和角色要求，也反映出企业的愿景、业务战略、目标和企业文化价值观等。企业需要根据不同职位的具体工作职责、不同职位层级的角色要求等设定相应的能力标准。
评鉴技术则包括主管观察、行为面试、360度评鉴、评鉴中心四种常见的技术及其应用实际。其中的三项技术多可在企业内部推广和学习使用，只有评鉴中心技术多为外包处理，原因是评鉴中心涉及成本与规模效益问题，并且技术的深度与难度不易掌控。建立能力标准后，企业需使用评鉴技术对候选人能力（行为模式）加以评鉴。利用几个相互补充的评鉴工具来衡量领导行为，就可以预测一个人是否能够称职。
发展技术以领导行为的发展为主，这里以行为模式发展法( Behavior Modeling)为例。如何让领导者展现新的行为，对企业是非常重大的挑战。‘如学习开车， 仅仅阅读练习手册远远不够，需要在学车基地进行反复练习才能逐渐掌握， 所以技巧的演练至关重要。同理，领导行为也需要进行反复训练才能具备。一般的培训多半停留在知识层面，不能解决根本的行为问题。行为模式发展法( Behavior Modeling)根据心理学的研究所设计，能协助领导者有效发展新的行为。这种行为练习并非魔术，而是领导行为发展的重要程序。
能力技术需要掌握现代心理学、人格心理学、组织行为学、认知心理学等理论与技术；评鉴技术除了要掌握现代心理学、人格心理学知识与技术外，还需要掌握心理测量学、统计学的基本理论与技术；发展技术的核心是人格心理学、教育心理学及认知心理学。所以人才管理的方法论体系的基础是心理学。
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在人力资源其他咨询领域的应用
1.在绩效管理体系中的应用
在绩效管理的实践中，通常大家把绩效界定为两部分：行为和结果两个方面。实际操作来看，这样做是非常有必要的。因为管理“结果绩效”和“行为绩效”需要的干预手段是不同的，比如结果的产生可能会受到许多外界不可控因素的影响，而行为在正常情况下却可以由组织进行直接控制。
一般来说，完整的绩效管理系统主要包括以下几个过程：绩效计划制定、绩效辅导、绩效评估及反馈、绩效评估结果的应用等（如图1所示）。在整个过程中，企业员工在沟通的基础上，帮助员工定立绩效计划，设定绩效目标，通过过程的持续沟通，对员工的绩效能力进行辅导，帮助员工不断实现绩效目标。在此基础上，作为一段时间绩效的总结，通过科学的手段和工具对员工的绩效进行考核，确立员工的绩效等级，找出员工绩效的不足，进而制定相应的改进计划，帮助员工改进绩效，使员工朝更高的绩效目标迈进。
在绩效计划制定环节需要帮助企业设置切合实际的长短期目标。北大纵横通常通过战略目标识别形成战略地图，对公司的战略目标体系进行顶层设计，通过战略地图导出公司关键绩效指标，在上述基础上结合部门年度工作计划形成各部门变体KPI指标库，结合岗位说明书核心职责建立员工个人绩效卡。为什么要进行绩效目标制定呢？我们要知其然还要知其所以然。
绩效目标设定对员工的工作绩效有积极的影响，这是美国心理学家洛克（Locke）提出的目标设立理论的主要思想。他指出外来的刺激如奖励、沟通、监督的压力等是通过目标来影响动机的，并且目标越明确，目标难度越大，取得的成绩就越大。目标设置理论还指出，如果员工对组织的发展目标不甚了解，对自己的职责不清，没有明确的工作目标，必将大大降低目标对员工的激励力量。绩效目标的设定是企业绩效管理成败的关键环节之一，我们不仅要关注目标的有效性、科学性，更要关注设定的绩效目标能否得到员工的认可和接受。那么，如何能使员工更乐于接受绩效目标呢，根据洛克对目标设定的研究和一些工作实践经验，我们认为应可从以下几点入手：
第一，为员工提供必要支持，这样有助于员工理解工作的重要性和可行性，而员工适当的参与可以增加员工接受目标的可能性；
第二，“重赏之下必有勇夫”，激励和报酬能起到一定作用；
第三，与相似部门、岗位的人进行比较，用他人的榜样作用影响员工，这一点在国企里是非常有效地；
第四，设定绩效目标时，也应考虑员工个体的能力水平、以往的绩效水平等，避免出现“放挺”现象。
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