信贷的成本

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台湾的商业银行，将授信成本分为四大类，共二十项。考虑到口语的习惯和方便，在本文中，我们还是用“信贷成本”来代替“授信成本”。

参考台湾银行的分类方法，我与大陆银行的成本进行了比较，觉得主要的项目基本都在，只是个别项目的文字表达稍有不同，具体详见下表。

大家可能发现，银行经营管理中的主要成本，也基本上是这些。这个判断是对的。银行作为一级法人，总行和分支行的成本，是有很大差别的。在这里，我们还是从信贷成本这个角度、从分支行这个角度来分析。

这二十个成本项目里，哪几项对分支行的发展和效益影响最大呢？我的理解，“存款平均利率、租金与折旧、薪酬、呆账损失”这四项，应该是重点。

第一项，“存款平均利率”，其与变动成本中的“利息支出”是密切相关的。

存款付息水平，与存款的结构、期限的关系最大。同时，与存贷比的宽和紧，也有比较大的关系。如某家银行，贷款利率高出当地银行业的平均水平较多，存款利率高一些，也是有一定的消化能力的。但有一个前提，资产质量是优质的，至少，真实的资产不良率，按国际标准是可接受的。

在利率市场化环境下，通常实力强、声誉好、规模大的银行，存款的付息水平要低于银行业的平均水平。

在当前和今后一段时期内，绝大部分的股份制银行，存款利率是要高于行业平均水平的，也是会高于四大行和邮储银行的。

第二项，租金和折旧。租金多少，与网点的地段、面积直接相关。

选址要合理。目前的现状是，绝大部分银行的选址，基本上集中在繁华地段和主要街道。今后，选址上也应该差异化，一定要与所服务的主要客户结合起来。以财富管理、私人银行等中高端客户为主的，宜在CBD和商业中心。以服务中型企业、小微客户为主的，要选中小企业比较集中的地方，如大型市场周边、城郊结合部、经济开发区等。

十多年前，汇丰银行在英国的曼切斯特，将服务大客户为主的网点，从原来的市中心繁华街道，搬到与律师楼、会计师事务所一起。好处是自然而然的，了解相关信息更充分、更及时了，房租也降低了。

面积要合理。网点的租期，一般不会超过十年。股份制银行的支行，员工人数一般在20—40人之间。另外，在线化办理业务的比例还在提高，“顾客到店率”（一年内至少到网点一次）还会逐年下降。

网点面积过大，是比较普遍的一个问题。面积大了，一方面显得人气不足，冷冷清清；另一方面也加大不必要的支出，如增加租金、增加装修待摊费用、增加水电费、物业管理费等。通常一楼的房租要贵许多，所以一楼的面积更要控制。

空置的营业面积和办公区域，产生了银行的“沉默成本”。举个例子，好比有些女士，喜欢买新衣服，但在大多数情况下，还是喜欢穿经常穿的那几件衣服，买来的衣服都挂在衣柜里，并且还是觉得没有合适的衣服穿，再不断买新衣服放进衣柜。这些挂在衣柜里的衣服，就是“沉默成本”①。

我很尊重女士。如果因这个例子冒犯了女士们，还是要请你们谅解。我只是觉得用“衣柜里的衣服”来解释“沉默成本”，很形象。有趣的是，我是在一位知名女学者的书中看到这个例子的。

房子大，就能多吸引客户？这个观点有些过时了，恐怕连你自己都不能说服自己。把增加的租金、装修费省下来，拿出一部分用于激励员工，到是能真正能促进业务发展。

要强化“效率驱动型的成本”的意识，不断提高单个网的产能和人均指标，具体包括经济增加值、存款和贷款的平均余额、客户数量等。

第三项，员工薪酬和福利。

“有竞争力的成本”，应该是银行制定薪酬和福利政策时要重点考虑的。担任过新希望联席总裁的陈春花教授说：“廉价的劳动力不会带来成本优势。”②

员工的收入有没有竞争力，应该怎么比较？主要看相同岗位的收入，你的银行在市场上是否处于领先。偏低，招不来优秀的人。偏高，增加成本。常见的问题是，不分业务板板块和类别，公司银行、零售银行、小微业务、金融同业放在一起，这是要一定要避免的。

第四项，呆账损失。

从这几年的情况看，风险损失对成本的增加是最大的。今后几年，这方面的压力仍然会很大。对于原因和压力，大家都已经感同身受，不再做具体的分析了，还是用两个例子来说明。

某经济发达城市，有一家股份制银行的分行，无论是存款还是贷款，连续多年在当地股份制行中稳居第一，并遥遥领先。遗憾的是，到了2017年底，与2013年相比，该行存款余额下降了近一半，排名退到了股份制银行第四位；同时，贷款余额也减少了30%多。什么原因？我不说，你也知道了。

四年时间里，存贷款规模大幅下降，不良贷款急剧上升，亏损成倍增加，员工收入连年降低，优秀骨干不断流失。派人去做行长，差不多跟抓壮丁一样难。

再来看一下全球著名咨询公司麦肯锡的分析。关于贷款的组合经济利润，中国大陆40家主要银行③的结果是这样的：2015年，贷款组合经济利润为亏损394亿元，而零售贷款创造了2,797亿元经济利润；2016年，经济利润负数更大了，为亏损2509亿元，其中零售贷款创造了2214亿元，比上年也下降了。

“价值毁灭来自对公贷款”，这是麦肯锡报告中的原话，可见损失的程度。对公贷款的经济利润，2015年、2016年分别为- 3191亿元、- 4723亿元。

第一次看到“价值毁灭”这四个字，我是说不出的刺眼，甚至是震惊和愤怒。怎么对银行的经营成果，竟然用“价值毁灭”这样的词语来形容。数字是冰冷的，事实是残酷的。震惊和愤怒，也只是徒劳。二零一五年，这样描述，二零一六年，依然这样描述。前两年，麦肯锡的报告都是四季度发布的。今年的报告出来，还会是这样的描述吗？

再简要梳理一下，以股份制银行为例，这四项重点成本中，有三项应该在第一方阵，有一项要争取进入第一方阵。（1）存款的付息率会高于平均水平，争取能降到主要银行的平均水平，进入第一方阵；（2）网点的面积要适度，选址要合理。要千方百计要提高网点和人均单产，应该要名列前茅；（3）员工的薪酬和福利要有竞争力，相同岗位比较，应在行业内领先；（4）资产质量要优，应该处于第一方阵。降低风险损失是重中之重，风险管不住，对分支行的冲击将是毁灭性的。

最后，用享誉海内外的著名银行家、工行前董事长姜建清先生的话作为结束语：“真正做到每一项资产业务都讲求收益，每一项负债业务都计算成本，每一项管理行为都厉行节约！” ④ 这三句话，是他在2000年新任工行行长后就大力倡导的。在当前经济金融环境下，作为银行人，尤其是银行的高管和中层骨干，重温这三句话，更有意义和必要。

-备注-

① 、② 《经营的本质》（修订版）第一章，陈春花，机械工业出版社，2016年12月第1版

③中国大陆40家主要银行：（1）工、农、中、建、交五大行，邮储；（2）12家全国性股份制行；（3）17家资产规模较大的主要城商行：北京、上海、江苏、南京、宁波、盛京、徽商、天津、杭州、哈尔滨、广州、锦州、包商、重庆、郑州、河北、青岛；（4）5家资产规模最大的农商行：北京、上海、重庆、广州、成都

④ 《银行足迹——亲历金融改革的思考》（上册），“狠抓效益质量 全面加强管理”，姜建清，中国金融出版社 2016年10月第1版

⑤部分数据来源于麦肯锡《中国TOP40家银行价值创造排行榜》（2016）、（2017）

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