宁高宁：一个企业值不值得你努力干下去，就看这一点

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10月15日，中国企业家俱乐部理事互访第41站，在中化集团董事长、正和岛岛邻宁高宁和总裁张伟的带领下，10余位理事参观了中化泉州石化有限公司。这也是一次少有的中国企业家俱乐部中民营企业家和国企领导人的互动交流。

在此次活动中，中国企业家俱乐部理事、中化集团董事长宁高宁分享了中化如何通过科技引领变革，并对行业趋势发展及改革升级做了分析。

宁高宁表示，国有企业仍是中国石油化工行业的中坚力量，正进一步完善改革开放政策鼓励和激发市场主体活力。谈到民营企业，他表示中国石化行业改革政策不断加码，促进民营企业加快布局及新商业模式的产生。

作 者：中化集团      来 源：中化集团（ID：sinochemgroup）

宁高宁：让国企、民企、外企尽可能地公平竞争

“自然是真的了不得。石油里面有这么多东西，我们竟有那么多穿的、吃的、建筑、燃料都来自石油。石油行业也是世界上最大的贸易行业、最大的工业，也是高度一体化的行业。在我上学的时候，世界排名前三名的公司都是石油公司。”宁高宁回顾了全球能源体系的数次变革，石化行业在最近的百年之内一直是世界经济的重要支柱。即使在信息科技蓬勃发展的今天，世界500强企业排名中的前10位依然有5家石油化工企业。

“能源本身是一种天赋，而我国对于进口原油的依存度是68%。” 我国的石油化学工业严重依赖原油进口。

在这种条件下，宁高宁认为中国石油化学工业有四个显著的特点：起步晚、发展快、规模大、结构失衡。尤其是结构失衡方面，我国不仅上游原油产能不足，而且在下游方面中低端产品比较多，高端产品还是依赖进口。

宁高宁向理事企业家们介绍了一组数据，这组数据显示了石化产业在我国工业中的重要地位：

石油和化学工业总产值：居世界第二，仅次于美国。化学工业产值居世界第一；

2017年石油和化学工业占全国规模以上工业企业资产11.6%，主营业务收入11.8%，利润总额11.3%；

全行业规模以上企业近3万家，占全国规模以上企业数8%左右。

宁高宁认为，我国规模巨大的化工产业在竞争力方面依然存在着三大明显短板，即“上游缺资源，下游缺技术，终端缺品牌”。而国际大公司经验告诉我们，石化企业就是要根据自身业务特点和产业优势来调整发展战略，也就是只选合适的。

巴斯夫的战略是高端为主，提供系统解决方案；美孚是基础为主，着力发展优势特殊化学品。而在现在和未来，泉州石化的特点就是“少油多化”，少做传统的大宗商品，多做精细产品大宗化。

“现在沿海大炼厂，新建几千万吨的项目中基本没有大型国企，按照这个趋势发展下去，民企占比将越来越高。”我国石油化学企业中国有企业占比较高。而改革政策不断加码，正在鼓励和促使民营企业加快布局。未来石化产能格局中，民营企业份额将得到明显提升。

宁高宁认为，各主体在石化市场的竞争应该有序而开放，国家应该在上游适当引入竞争机制、中游加强企业之间尤其是国企和民企之间的竞争合作、下游全面放开，让国企、民企、外企公平竞争。

展望未来，宁高宁认为，中国石化行业要做到化工新材料的高端化、满足个性化需求的差异化，并且提升精细化工产品的生产效率，也就是“精细产品大宗化”。

张伟：中化集团将打造

世界一流的综合性化工企业

随后，中化集团总裁张伟以“中化集团的转型升级与改革创新”为题作分享。张伟指出，作为中国最大的行业，化工行业正在面临重要的变化，同时它也是具有广阔投资和发展潜力的行业。

张伟首先介绍了中化集团的发展历程、公司概况，以及包含能源化工农化的综合性化工业务。

张伟指出，为积极应对内外部环境变化，中化集团自2016年5月开始全面拉开业务转型、改革创新的帷幕。

在业务转型方面，中化集团主要从结构升级、科技驱动、绿色发展、数字中化四个方向实现战略转型，增强核心竞争力，打造世界一流的综合性化工企业。

在改革创新方面，一直以来中化集团都是国有企业改革创新先行先试的典范。

2016年中化明确集团战略，调整组织架构；2017年中化深化改革创新，进行流程再造、建章立制、简政放权，初步构建中化六大管理体系，以此为核心保障推进战略实施，并提出创新三角理论及四位一体创新体系；2018年中化迎来改革创新升华年，提出科学至上理念，引领中化转型发展，提出全面转型为科学技术驱动的创新型企业目标，系统推进改革重点任务。

互动交流

那么，来到中化集团这家央企参观之后，作为国内优秀的民营企业家代表，理事们有何感受？让我们来看看他们的现场互动交流：

“震撼，确实是震撼！”

“民营企业如何与像中化这类领先的国企进行合作互动，这是一个巨大的课题”

“民企和国企的合作有混改、合资、业务合作等方式，我们也希望有机会发挥我们所在领域的基础和优势能够参与进来”

……

沈国军（银泰集团创始人兼董事长 正和岛岛邻）

这次理事互访让我感受非常深刻，中国企业家俱乐部的理事成员企业很多是民企，所以来到中化，感受最简单的就是两个字，震撼。

今天看了泉州石化的厂区，这几乎是我们民营企业想都不敢想的。中化建设这么大的项目，对当地经济发展作出了这么重大的贡献，我非常敬佩。说句实在话，这些国企人他们一年挣不了多少钱，这么少的工资还这么玩命的干活，我感受非常深刻，很震撼。

所以这次参观学习以后，真的特别有一种冲动，希望能有机会像跟中化这样的国企合作。如果有机会的话，假如国家政策导向允许的话，如果中化有意愿的话，我们愿意跟中化进行各个层面的合作。

刘东华（中国企业家俱乐部副理事长、正和岛创始人兼首席架构师）

全国的民营企业，如何与像中化这类领先的国企进行合作互动，这是一个巨大的课题。

刘东华：在我眼里，好像就没有让宁总为难的事情，每去一个地方都能带来从根本上的变化。您是否也曾经遇到过让您觉得为难的事情？

宁高宁：首先企业发展是一个积累的过程，我即使不来它也会积累，历史都会往前走的，只不过走的方式不一样。

在很多层面上，如果没有今天这些中化人做的这些事情，事情就难，有他们，事情就不难了，而我只不过是承担了点责任，增强了些信心，尽量给他们一些鼓励。

中国人了不得，不用钱，你只要和他们说一句“兄弟，干得不错！”，你也许并没在意，但他们会记在心里很久，这就是人心换人心，这是一种文化环境，有些人可能觉得自由去赚大钱很好，但也有些人觉得在国企里找到了一种能发挥自身价值的成就感和满足。

人的生活方式是不一样的，想法也是不一样的，在国企里面我们只能说过体面生活，尽管工资不高，但比如在泉州，他们看到参与建立了一个工厂，它拔地而起，这给他们带来了满足，他们受到了激励与奖励。而公司里真正让每个人觉得会被公平对待，他就没有怨气，职务也好、奖励也好，让他没有怨言，这也是重要的。

任何好的公司、好的文化、好的团队、好的管理系统，领导人一定要作一个带队往前走的角色，该冒险就冒险，该往前走还得往前走，不能自己玩自己的，公司啥都挺好，也挺团结，就是战略没走对，这不行。

比如韦尔奇之后的GE，各方面也许都太完善了，韦尔奇治下的狼性越来越少，看什么都觉得有风险，竟然就这样错过互联网的发展。这些年间股价已经掉了四分之三，很残酷。

所以对一个团队来说，必须均好性很强，人很好、很团结、很廉洁、战略性很强……这些素质只有样样都好，公司才能好，难就难在这个地方。

中国人讲天时地利人和，在真正适当的时机做重要的决定，这才是公司发展最核心的东西。有人说战场是打出来的，现在战场都没了；有的项目研究了半年什么方面都挺合理的，然而却产能过剩了，这就是决定没有做对。

王兵（爱佑慈善基金会理事长）

我觉得中化不像国有企业，实际上比很多民营企业好很多，民营企业管理混乱、倒闭的例子太多了。而且像宁总这样的国企人身后，并没有什么物质激励，还有那么些条条框框。

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梁建章（携程旅游信息技术(上海)有限公司联合创始人兼董事局主席）:中国现在的研发创新能力跟国际上比较水平如何？高效的创新对你们这个行业重要吗？

张伟：中化到底怎么看创新？好像大家讲创新就是实验室里面做实验，所以我们把创新这个概念做了一个分类，一个是基础理论研究，基本上属于理科类，大学等研究单位进行的较多，而中化目前可能不在这方面更多参与，但会紧密跟踪其行业发展趋势。

第二是应用研究，它是在基础理论基础上再往应用端进行伸展，有可能会变成工业化的项目，这个层面我们大概会投入20%左右，跟大专院校和国际上的企业合作。

我们比较侧重产品研发，投入大概占到80%左右，这类研发主要以我们自身为主体。这就是我们要建立的一个体系，它不仅仅是某一端的，特别是我们发现人们比较容易忽略生产线上的研发，比如每一个小的技改、能耗的问题、物耗的问题，实际上这些都是研发。这样，我们就构建出了一个全方位的体系。

当然，围绕产品和工艺的创新，也是由中国石化行业目前现状所决定的，由于还处在追赶期这个阶段，这一时期的重点还是放在产品工艺上的突破。

王伟斌（双全集团董事局主席、普祥健康集团董事长、神玉艺术馆馆长、正和岛岛邻）：前两天我看了一条新闻，宁总把科学至上和智慧住宅也融合到了一起，能否介绍一下？

宁高宁：中化做地产不是卖砖头买水泥，金茂府一开始的定位就是植入了科技的因素，第一个特点是关注环境，温度、湿度、空气、噪音等居住环境，比如毛细管网、水的处理、空气中PM2.5的处理，这些在国内并不多，大多是买房人自己在装。

第二个特点就是智能化，房子是活的，他会给你做饭、泡茶、开灯、回应，目前金茂推出了金茂府2.0版本。我们认为，如果只是做普通的地产，只是卖一栋楼，那就是卖水泥砖头，这样的地产我们不做，我们要做有科技含量的，跟上技术的发展。

现在说到创新，很多人想到的是体制创新、机构创新，而我们现在说的创新，基本就是产品创新，其它的都是为了产品创新所作的准备活动。产品拿出来，客户有没有真正感受到产品更好了、物有所值了，竞争对手是不是感到你的产品是有竞争力了。

徐井宏：宁总管理过中化集团、华润、中粮等这么多央企，毫无疑问每一个企业做到成功都是由于真正遵从了市场规律，把企业变成一个市场化的企业。而我觉得国企现在的问题是很难真正市场化。请问宁总在推进市场化的过程中是不是也遇到过一些困难？

宁高宁：我认为今天中化本身市场化的程度已经占到80%以上，那80%部分，其市场化的程度甚至大大高过我们并购的国外企业。所以中国人的创造力还没有真正发挥出来，中国国企的创造力还会继续往前走。

而国企目前要改革到什么程度，第一是要搞清楚国企的战略作用是什么，不能什么都要。第二还是要从股权制度上进行根本改革。改完了以后还一定要在章程中说清楚，这个其它所有制的企业到底有什么权利。再从企业内部来看，股东真正应该管的人，就是一个人CEO。

我是中化的50后，一代人做一代人的事，我们这代人经过了插队、当兵、上大学的过程，我们对国家的感觉和对生活的感觉，与现在的80后是不一样的。我们看到了这么多进步，我们很知足，但我们不能要求别人都这样，还是要培养信任，这从国家的大政方针到企业组织都要发挥作用。

一个企业不赚钱是不是就是不好，一个企业赚了1000亿是不是就好，要对这个企业的行业、战略、发展、可持续性有所了解，看这个企业对社会的作用、有没有科技含量，而不是只看业绩这个数，只看有多少资产，是不是保值增值。

此外，即使是数字也有准不准的问题，数字不准也没用。所以，在目前大的环境改变不了的情况下，中化内部也正在按照市场化的要求去做，中化公司内部的文化更喜欢竞争。

王文京（用友网络科技股份有限公司董事长兼首席执行官、正和岛岛邻）：这两天我确实很震撼，震撼的不光是咱们基地的规模，更震撼的是中化的战略创新和管理，以及运营系统。昨天去接我的一个中化的小伙子，大学毕业两年，我和他聊天，他说他每周要考一次试，对运营的管理是相当严格和扎实的。

刚才讲到一个话题，民企和国企的合作有混改、合资、业务合作等方式，整体来讲我们民企整体的规模还是比较小的，但确实有一些民企在各自领域里还是有一定水准，民企后续的发展需要借助和结合大型国企的资源，我们也希望有机会发挥我们所在领域的基础和优势能够参与进来。

最后我想问，刚才张伟总报告里面讲到，关于科学至上的转型，你们这次梳理战略开了三天三夜的会议，三天三夜的这个会是宁总有了一个思路策略，你们在这个基础上讨论的，还是说大家发散讨论，然后慢慢形成的？

宁高宁：我写的这篇文章，是因为中化走到了这一步，中化团队的基础、业务的基础、产业的方向和大家心所向往对进入一些新行业已经有了一些共识，这也给我带来了启发。今年春天的一天北京下了一场雪，我跑到国贸的一家咖啡厅在那坐了整整一天，写完了这篇文章。

不管是国企还是民企，如果企业业务进步了，企业员工没有进步那就不叫进步，真正的成绩是员工在企业中得到发展，这样组织才能得到发展。

当员工真正参与到公司发展中，就用想用心把它做好，公司决策是充分听取了大家意见之后做出的，这样的决策在执行时，就不需要在团队中做出更多的解释。中国人说“慎独”，一个人独处不受他人监视时，守本分很难，两个人就相对容易，要把十个人放在一起，他们就不会去干坏事，他们一定想出一个好事出来，每个人都会比高尚、比承担，这个时候，一旦正向的组织行为成为一个潮流，就会形成一个正向的文化氛围，反过来对企业组织也会带来推动。

对一个团队来说，必须均好性很强，人很好、很团结、很廉洁、战略性很强

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