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雷达卡
调整四大关系：
1.构建与供应商的共赢关系
瞬间互联把客户推向了产业链的中心地位，数据和算法击穿了原本的行业壁垒，使得跨界竞争成为常态。
产业链的上下游必须本着共赢的合作心态，才能在这个速度化、生态化的竞争系统中赢得一席之地。
产业链的主导者，必须转变思维，从钳制者变成产业链生态维系者，领导整个产业链如何满足日益变化的客户需求，如何让整个行业的蛋糕越来越大，如何效率越来越高、越来越有竞争力。
2.构建与渠道商的共赢关系
企业在构建渠道体系的时候，要注意以下几个要点：
线上线下相结合：线下要做，线上也要做，缺一不可。
数据融合：线上线下的产品信息流、仓储物流要合一。
企业必须设计一个利益融合的连锁加盟模式，把线上的收益和线下的收益绑定起来。
在数字化时代，要想重构业务结构，企业最起码要重新梳理与上游供应商、下游渠道商、内部员工、外部客户的关系，建立起新型的双赢关系。
3.构建与客户的共赢关系
互联网的存在让企业和客户连接起来，为互动提供了极大的便利性。
企业可以通过多种手段来和客户直连互动，采集客户的需求，然后对客户的需求不断地迭代自己的产品和服务。
更进一步，当企业累积了大量的客户数据之后，就可以利用大数据的技术来分析客户和产品的特性，并精准地针对客户的需求来迭代自己的产品。
构建客户关系的时候，企业要注意三点：
一、必须直连客户，建立互动机制，直连并不是说就不要渠道了，而是要能共享到客户的数据。
二、锁定客户，培养客户黏性。
三、是融合客户，与客户形成伙伴关系。
4.构建与员工的共赢关系
事业合伙人是企业构建与员工合作分享关系的一种比较好的方式。
事业合伙人和合伙人不是一回事。
合伙人是一个法律概念，这几年，股权激励课红遍天下，很多老师都把企业面临的诸多困境归因于股权问题，从而鼓励企业家把股权分给员工。
其实，企业碰到的困境是社会结构发生变化过程中面临的战略或者组织架构问题，不仅仅是股权的问题。
从战略上来讲，我总是会建议企业家先梳理客户的问题，然后再来梳理员工内部的问题。
先确定你的产品和服务是没问题的，再来解决内部人员的问题才有意义。
事业合伙人仍然是企业内部管理的一种机制。
既可以做到真正的共生共享，同时又具备了一定的灵活性，可以随时调整其合理性。
以前，只有咨询、律师等行业采取事业合伙人机制。
现在，超市、科技公司、地产公司等行业都在纷纷推出各种合伙机制。未来不是合不合伙的问题，而是怎么合伙的问题。
四、实操三部曲之三：优化赢利模式
关于企业利润，有一个最简单的公式，那就是利润=收入-成本。
赢利模式研究的其实就是这个公式，具体说就是企业的收入和支出的结构。
互联网是以免费的方式走进我们千家万户的，新闻、博客、搜索、通讯工具、邮箱、游戏、软件、应用……所有的一切，都是免费的。
其实，在这些免费的旗帜背后掩藏着各种复杂的赢利模式。
赢利模式的优化一共有四种大的方式：结构性优化成本、结构性优化收入、收入多频化、收入多元化。
1.结构性地优化成本
企业家一定要有管理会计的思维，认真审视自身的固定成本、可变成本、库存。
结构性地优化成本不是指偷工减料，降低质量标准，也不是给员工降工资，牺牲员工的待遇水平。
而是通过结构性的调整，使得成本要素发生改变，使得成本点减少甚至把成本化为赢利点。
方法一：优化固定成本
优化固定成本一共有两种思路：
一是企业在做战略配称系统的时候直接考虑进去。
比如宜家家居，战略定位是“低价”，在做战略配称系统设计的时候，设计的就是顾客自己运输、自己组装。
因此相对于其他家居企业而言，宜家在送货、安装方面的固定成本支出就大幅度降低。
如果战略配称系统已经决定了，某些固定支出对企业而言是必须的，那么我们该怎么办呢？
答案就是问问自己：有没有可能把一次性支付变成多次支付？有没有办法把固定成本变成可变成本？
方法二：优化可变成本
理论上而言，企业不需要担心可变成本增加，因为可变成本是和销售收入同比变化的。
但是如果可变成本的比例不合理，或者说可变成本的增速超过了销售收入的增速，那就意味着可变成本需要优化了。
真正的优化可变成本，指的是在不影响产品品质的情况下，降低可变成本；或者是在能大幅提高销售收入的情况，小幅增加可变成本。
怎么做呢？
其实就是利用互联网的互联、瞬联特性，优化供应链，去中介化，进行源头直采、规模集采，从而降低可变成本。
方法三：降低库存
在工业化时代，丰田对于成长型企业而言是一座可望而不及的高山。
建立这样一套从客户到自身再到供应商的拉式系统，不仅仅耗费巨大的人财物力，更需要多年的管理实践和经验的累积。
所以，无数企业学丰田，但丰田永远只有一个。
在数字化时代，信息化连接技术的普及化，使我们能瞬联到供应商、瞬联到客户。
因此，任何一家小企业，只要拥有丰田式的思维，就能以很低的成本建立起这样一套消灭库存的系统。
具体说起来，降低库存的方法有以下几种：
采取定制、众筹等手段尽可能预先获得消费者的真实需求，从而实现订单式生产、备货。
原材料使用信息即时开放给上游供应商，实现原材料供给的均衡化、即时化。
运用数据和算法分解生产流程，消除生产过程中的冗余浪费。
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