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子曰，不知生，焉知死?而对于眼下的产业地产而言，却是“不知死，焉知生?”正如黑格尔所说的，历史是一堆灰烬，但灰烬深处有余温。
一、挂羊头卖狗肉的野蛮人
这些多野蛮人进入产业地产，他们是看到肉了吗?我挺纳闷的，我做了这么多年怎么没有看到肉?一聊天才知道，它们其实是挂起羊头好拿一点狗肉，传统地产商做产业地产的出发点，就是为了推动地产业务，为拿土地资源找些噱头罢了。所以我看得觉得很可怕，感觉跑进来的人很多，但真正沉下心在做的却寥寥无几。
二，产业地产选址“四段论”
我们在区域拓展上总结了一个“园区布局的四阶段论”：
第一个阶段，四个全球城市，北上广深。这四个城市必须要争取，属于金字塔的塔尖，因为最好做，但是进入很难，必须以最好的实力、品牌、平台和概念去打动ZF;
第二个阶段，八个国家中心城市，天津、成都、重庆、武汉、郑州、青岛。这八个国家中心城市，能拿到就是胜利，选址要求相对高一点，因为相对来说集聚服务能力没那么强，但凡区位稍微优越一点的位置都可以考虑，也属于接近金字塔塔尖的部分;
第三个阶段，区域性的城市、强二线或者省份城市。在这样的城市，有优质的项目可以做，一般项目可以放弃;
第四个阶段，县域城市。少做。
三，产业地产失败的五大原因
1、定位失误。不符合市场，不符合客户需求，这就占了整个失败项目的50%。你一定要把客户想清楚，要做大量的调研，定位是要花大力气做的事情。
2、产品错配。适合办公的地方你做生产，适合做生产的地方你做办公，后者只有死路一条。因为生产的可以转化为办公，办公的能转化为生产吗，一点戏都没有。所以一旦产品错配，那就基本无解了。另外一点你定位高端产品，去化周期很长，成本过高，要是再加上开发量大了就更没救了，你的财务成本、管理成本都耗着呢。
3、定价脱节。定价面积段的划分，乘数的划分，背后就是总价，意味着在这个城市里面跟你总价匹配的客户群有所少?你一栋楼1500万，那么这个城市里有几个老板能拿出1500万买你的楼?定价低了，你的老板不干，定高了，客户就跑了，这就是一个平衡的问题，要设定好。定价的背后，是单价、成本、利润率、面积等等的控制。
4、节奏失调。项目开工节奏要控制好，你做错一栋，我能消化，整体可以收购，你全都盖满了，对不起再见，没法退出了。很多项目是开工量过大，或者开发顺序有误，先干什么，后干什么，这个打法是有讲究的，有经验在里面的。联东现在讲究的是小批量，多批次，快反应，长周期，发现市场变化迅速调整，因为第一批客户吃饭了，第二批客户里可能产品需求有变化你得调整。
5、招商弱。招商能力不行，再加上没有系统的管理，也是失败的重要原因。
四，产业地产的核心问题是什么?
是客户问题。我们的客户是企业，他们有五大特点：
1、非常理性，决策周期很长，非常关心性价比，他们买的是生产资料，不是买奢侈品买享受。
2、企业数量非常有限且有排他性，优质客户容量有限，新增客户很难，客户成长速度跟你的去化速度不匹配。
3、中小企业比较多，规模小，成长性不确定，随着经济波动的影响很强。
4、客户个性很强，需求比较离散，不同地域客户文化不同，比如沈阳客户谈很好谈，谈完后毁约回收款很难，宁波客户很难谈，但谈好之后回收款没有问题。
5、客户消费习惯没有转变，习惯自己拿地。我们要把他观念转变过来，这个转变的背后是时间。
一定要记住，我们产业地产所有的一切一切都是客户带来的，客户的行业属性，区域分布的变化，大小企业的差异，内外需求的变化，企业生命周期的特征，行业的升级换代，行业成本的影响和经济的景气度，等等一系列因素都会影响我们的产品定位，如果这些拿不准，贸然进去就是死胡同，就是万丈深渊，出不来了。
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