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雷达卡
基于动态能力学说和权变企业资源学说视角的实证文献很丰富，但考察组织能力发展过程的研究非常少，对于企业如何发展人力资本的动态过程缺乏深入的探讨。为此我们调查了迪欧咖啡在特许经营行业转型的背景下自我更新能力发展和人才队伍形成的过程，重点考察该企业如何在快速变化的经济环境下培养出自我更新能力和一支高适应性的员工梯队，以及企业如何将内部组织与外部动荡的市场规律相互协调一致的。
一、迪欧咖啡的发展过程
迪欧咖啡是中国一家知名的咖啡连锁经营商，200多家门店遍布中国，员工人数已超过5000人。迪欧咖啡的发展大致经历了以下几个阶段：
第一阶段：新组织的建立并在市场上初露峥嵘（2002年1月～2003年11月）
2002年1月，第一家迪欧咖啡店在上海开业。迪欧团队花了大量的精力来形成一个战略，目的是使新组织能够更好地响应环境。早期的头脑风暴和战略规划很大程度上是基于创始者之间的相互理解和信任。这一阶段，迪欧的管理层的重点在于执行之前制定的战略。
1.市场反应能力。公司十分关注如何在不断变化的市场中为新商业战略设计更好的实践做法。高层经理都参与了最初几家迪欧咖啡店的规划和管理，尝试了新的实践做法，并根据变化的市场力量对现有的运作方法和趋势作了调整。
2.督导体制。为适应业务增长的需要，迪欧制订了一套合适的机制来监督特许经营业务的运作，并专门设立了区域督导一职位。区域督导每月都要访问其管辖的地理区域内的所有店面，并评估店面经理的表现。区域督导的主要责任就是要发现并解决店面层面上的任何操作性问题。每个店面及员工的问题都会在同地区主管每月定期举行的会议中显现出来，区域督导主管会根据自己的判断将需要更高层处理的问题传达到地区或全国总部，确保引起更高层的足够重视并采取相应对策。
第二阶段：快速增长阶段（2003年11月～2005年2月）
经过两年多的发展，迪欧咖啡逐渐在中国东南部站稳了脚跟，也检验了最初的战略目标，并且从执行战略的过程中学到了宝贵的经验。这些经验教训转化成了标准的运作程序，整合到了ISO体系中。ISO系统中内含的标准化和监管体制中所带来的灵活性，使得迪欧能够轻松处理市场现在的情形和将来的趋势。
1.个人与组织间的匹配。公司将注意力转到复制成功运作模型到其他省市。在保持迪欧与环境的匹配上，迪欧始终认为员工是至关重要的。这里匹配指的是一个由产品、服务、店面风格、经营和产品形象组成的复杂的组合。迪欧高度重视员工同组织的相容性，在服务性行业，公司坚持这种信仰：那就是任何店面在向迪欧的客户提供非凡的体验时，公司的前线员工同咖啡的质量同等重要。迪欧致力于稳步培养一支不会受市场波动的影响和干扰的员工队伍，来构建一个和谐的组织。
2.人才储备。迪欧定期举办各项培训活动，包括总部每月对管理员工的培训和分部不定期对一般员工的各项培训。培训的内容很丰富，如公司文化和使命、公司历史和结构的概览、ISO体系和管理技能。
第三阶段：寻求可持续发展（2005年2月～至今）
2004年迪欧实现了快速扩张，在主要城市都开设了门店。进入2005年，随着由全国特许经营条例的实施，中国的特许经营行业更加成熟稳定。迪欧对于这一监管环境的变动早做了充分准备。
1.文化留人。迪欧将无为而治作为保持可持续性发展的理念。在迪欧部门职责范围并没有严格界定，管理人员的职务范围也只有粗略的说明。公司保留的灰色地带是为了培育灵活性，留给员工自由发挥的空间，以发掘他们主动创新的潜质。包容是迪欧文化的另一特点，管理层从来不对失败给予严厉的处罚。相反地，经理们关注于找根源，想办法从源头上解决问题。
公司也致力于投资、支持和鼓励员工对迪欧咖啡进行不断的再创造。通过激发每个人的领导力，迪欧希望能把所有级别的员工团结起来，使公司成为咖啡特许经营领域的领头人。迪欧定期征求一线员工对于不同问题的看法，更新他们的知识，加强他们的能力，并且关心员工的心理健康。
2.员工参与。管理层每月指定一项市场或者行业动态相关的主题，在员工中征集建议，并广泛展开讨论。月报的形式给一线员工提供了有效的参与渠道，使其能根据行业动态变化识别出操作性问题，并且提出迪欧如何才能适应市场变化的建议。与此同时，每月的书面交流也使得公司能够监控员工的感知和预期，这样就能够及时纠正任何在组织内刚出现的不和谐因素。
管理层重视由员工提出的建议，并且根据建议调整公司战略或者操作性流程。例如，每月的书面报告中所提出的想法和信息最终促成了迪欧咖啡特许经营会议。这一会议为迪欧和外界交流合作，推进新业务的开展搭建了一个平台，也帮助迪欧向行业专家学习并开阔视野。
在高速变化的市场环境下，管理制度和市场策略很容易过时。要及时响应和灵活应对市场的变化，就必须让最接近市场和客户的一线员工有话语权。与创始人强调“和谐”的管理理念高度一致，迪欧通过各项人才管理举措努力为员工营造了“和谐”、“参与”和“团结”的组织氛围，为员工提供了创新和成长的平台，也对迪欧的健康发展起到了至关重要的作用。
二、迪欧咖啡的启示：应对环境变化的自我更新能力开发
迪欧适应环境和组织变化的人力资源管理重点就在于发展动态的自我更新能力。这一能力旨在实现同市场的一致性，并且确保组织能够在环境和组织的动态变化中保持竞争力。自我更新能力由一个不断演进的、受匹配所驱动的过程所培育。基于对迪欧的调查，我们将自我更新能力的培育概括为四个子过程（如表1所示），伴随着企业战略重点的转移，自我更新能力的发展和人才的培养也呈现出了明显的阶段性特质。
1.战略阐明。培育自我更新能力的关键步骤就是战略的阐明。在自我更新能力的开始阶段，虽然组织以及组织文化的历史是一片空白，但是自我更新能力却绝非如此（Helfat & Peteraf，2003）。如案例所示，新能力的形成是由一些禀赋所决定的，即创始人的社会、认识和财务上的资源。迪欧的创始人坚信公司必须在合适的时机作出合适的行动，必须把合适的人放到合适的岗位，才能持续保持出色的业绩，这一信仰构成了公司战略的基础。
2.团队建设。迪欧的创始人极为重视团队默契和精神，并且认为这对于“产生和整合团队智慧，引导组织在正确的途径上前进”极为关键。管理团队通过频繁的个人沟通来培养和巩固优秀的团队默契和精神。公司的新战略和重要举措都是建立在创业团队达成共识的基础上。在创业团队价值观和战略理念上有高度认同和协调一致，这是组织成立之初形成和实施战略构想、吸引人才的关键所在。
3.沟通和相互作用。为了培养自我更新能力，设计商业战略来指导能力培养过程至关重要。迪欧的管理层力求为咖啡文化培育出一个细分市场。有别于星巴克那种美国式快节奏特点，迪欧在茶文化主导的中国市场获得了差异化的竞争优势。迪欧的主要创始人力求理解核心管理团队其他成员所持的基本假设和价值观中最根深蒂固的方面，通过正式的和非正式的沟通渠道来发掘价值体系中的差异，构筑起团队内部成员之间的信任和理解。
发展阶段：试错中学习与严把招人关
1.组织与环境协调。迪欧认为，组织的出色业绩依赖于对机会的把握和消除外部环境危险的能力，并根据动态的环境变化调整商业运作。迪欧将试错式学习变成了一种将组织同环境变数合拍的手段。新创造的机制可以是崭新的流程，也可以是现有程序的重新应用，只要能创造出新的竞争空间。这一阶段的目标就是与环境协调一致。迪欧设计了独特的方法以使组织更适应市场需要，这些措施中就包括了前述提到的监督机制。
2.试错式学习。在发展阶段，通过反复尝试纠正错误来学习包括先在小范围内实行，然后总结出其中有效的机制并将战略推广到更大的范围。这是一个“在线”学习过程，相对于之后的大规模快速推广阶段，这一阶段公司的成长速度相对缓慢。然而，通过反复尝试纠正错误阶段的积累和广泛探索，为下一阶段的快速扩张提供了坚实的基础。
3.严把招人关。迪欧有一套非常严格的招聘程序。随着特许经营网络的迅速扩张，迪欧每个月都要从相邻的省份中招聘新员工，包括应届毕业生和有工作经验的人。迪欧主要从态度和能力两方面考察候选人。为了甄别个性可能与迪欧的文化冲突的候选人，初审合格者都必须经过一个准入项目的考验及一段试用期。准入项目强调的是团队合作，以及对迪欧历史、文化和理念的理解。在准入项目中，迪欧使用游戏来发现候选人同公司的价值体系间存在的潜在不协调。接下来三个月的试用期还可以进一步检验新员工同组织是否匹配。
迪欧的人员流失率仅为竞争对手的十分之一，这本身就是显著的竞争优势。以文化匹配为中心，实行严格的招聘程序和广泛的员工培训，正是迪欧能留住人才的关键因素。
成熟阶段：大规模执行、管理制度化
1.个人与组织协调。这一阶段的战略重心就是组织变数——那些可能影响到企业现在战略的可行性的外生因素，例如缺少某些特定的资源和能力来成功执行一个特定战略（Zajac etc.，2000）。制度化建设明确了公司应该做些什么及有关行为举止规范的正式或非正式规则，使得迪欧能够通过调整员工和组织行为，而使二者相互协调一致。在制度强制规定和已经深入人心的商业流程和文化的共同作用下，组织在内部环境中成功推行了其所期望的运营模式，从而保持了组织同市场动态变化的一致性。
2.大规模执行。组织在快速扩张期，需要大规模地执行商业战略，包括在组织扩张时全面进行组织与环境匹配的复制。复制需要依靠全体员工的通力协作，所有员工都要达成共识，而且拥有必需的执行操作能力。在这一阶段，员工和组织间的匹配对于维持组织和外部商业环境的匹配至关重要。
3.制度化。迪欧通过制度化执行和保持组织和外部环境的匹配这一有效模式，以实现从松散的新创组织到强有力的市场竞争者的演进。公司为加强内控制定了规范文档化的监管性的指导意见，规定任务的标；隹操作程序，并通过严格执行ISO来建立了一套完整的管理日常操作的标准过程和依据。
迪欧将从其演变过程的不同阶段中学到的东西规范化和文档化，写入了明确的监控体系中。通过ISO认证，迪欧将现有的人力资源实践都被规范化，汇总到一套完整的人力资源程序中去了。这一规范化的程序反映出领导层经过市场实践考验的理念，即一个稳健的组织必须建立在如下基础之上：要将合适的人放到合适的岗位上去，而规范化的程序使得迪欧能招聘并留住人才。
4.制度与文化并重。将组织和环境之间的匹配复制到一家新门店要求采取不同类型的行动，其中一些活动可能并没有什么明确的指导规则。因此，员工不得不依赖于制度的文化和规范作为指引。在迪欧，除了公司政策和程序之类的正式机制以外，迪欧还逐渐培养出一套独特的组织文化，包括不断学习、可持续性成长以及对于公司个体和环境之间的和谐的重视。制度层面的规范和文化这两个要素同编码化的监管交织在一起，使得迪欧的商业运作和其所处的市场的动态变化之间相匹配，以达到组织的业绩目标。
更新阶段：环境—组织—员工间的动态和谐平衡
1.调整与和谐。由于迪欧的商业战略制定得当，在此战略指导下，组织同其环境的和谐一致性创造出了一种平衡的状态。这种平衡决不是静态和持久的，因为组织环境中的很多因素都可能使组织与环境之间的状态从一致变成不一致。所以，调整的和谐对于达成组织、组织的商业环境和它的内部因素三者之间的协同效应极为重要，在既有环境变数又有组织变数的条件下，再校正可以再次建立起三者之间的动态平衡（Zajac etc.，2000）。迪欧发展的最后一个阶段的标志是它追求可持续的发展，这同中国传统哲学强调“最终胜利”即长期收益是一致的。
2.组织的解读。通过组织中个人和集体共同对组织变化过程和原因的理解和分析，可以为组织发现和制订新战略提供坚实的基础。环境和组织变数关注企业与环境“不匹配”的地方（Seiling & Kdezer，2002），因而组织的解读过程可以作为解决组织环境中的含糊性和不确定性的一种方法。迪欧通过加强一线员工的责任和使命感，充分调动了员工的积极性，使人人都成为了变革的代言人。迪欧将每月一次的工作报告作为一个交换信息、识别问题、保证全体员工都及时了解市场趋势并且使他们投身到可能的组织变革中去的手段。变化和流动已经被融入到迪欧的组织价值观以及过程中去了，全体员工都已经将其作为组织实体中一个不可或缺的部分了。员工在门店间的轮岗调换也帮助打破了地域障碍，这样员工可以更好地理解企业的整体业绩这一概念。在这一规划好的空间里，每个人都有设计和发展组织的发言权，这样，全体职工都进入到了公司战略制定的内部循环中（Powley etc.，2004）。
三、研究启示与展望
迪欧能在激烈的市场竞争中实现快速发展，得益于它超前的人才储备和制度化的管理。本文基于案例分析提出了一个描述企业如何根据环境和组织的情况发展构建自我更新能力的过程模型。本研究考察了在高速发展变化的经济背景下，组织为了适应环境和组织的动态变化，如何发展自我更新的能力的整个过程，对现有的理论研究作了一定补充，揭开了能力形成的过程这一“黑箱”，说明在一个复杂的环境下组织能力的形成和演进过程。
通过深入分析自我更新能力发展过程中具体的企业决策及措施，本文提出的过程模型为企业管理人员提供了重要的借鉴意义。迪欧案例表明了企业通过发展自我更新的能力，将可能在具有高不确定性、复杂性和快速增长的经济中不断成功适应环境的变化。虽然我们的理论模型是基于迪欧的发展轨迹，但该模型具备了一定的广泛适用性。迪欧所采取的一些行动可以成为其他类型企业，尤其是新创企业的参考。实践中，有些非连锁经营企业如85度C和以纯也采用了与迪欧类似的做法，从而支持了企业的成长。
如同案例所揭示的那样，自我更新能力的发展虽然比较缓慢，但能够同公司的环境和组织形式相互产生影响。其实，迪欧的经理并没有非常睿智地意识到自我更新能力的战略价值，本研究中的案例也较明确地表明了这一过程并非源自能干经理的远见卓识。相反地，一个由匹配所驱动的能力发展过程代表了企业的长期战略，这种设计源自公司最高层管理者，并被逐步下达，直到该理念渗透到组织的每个角落。迪欧认识到，员工在被高度激励后可以为企业创造显著的价值，从而通过尊重和信任员工，发展出了一种“遍布全公司范围的领导力”。
作者：梁晓雅 张诚 来源：《中国人力资源开发》2009年第11期
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