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雷达卡
计划是整个供应链的核心与灵魂，是贯穿整个供应链流程的“全流程”业务。这样重要的一块业务当然要建立一个完整高效的计划组织，但现实中各企业却很少如此。
究其原因，大致分为几种：一、公司规模尚小，还处于生存阶段，计划组织还无从谈起；二、对计划的重要性认识不够，只有附属于生产的PMC部门；三、重视计划，但不知如何搭建计划组织。
下面我们就来讨论计划组织的搭建和职责划分。
计划组织搭建首先要遵循公司的业务现状和发展。当公司规模较小或公司业务简单（例如纯代工厂）的情况下，计划组织确实不需要复杂，建立简单的PMC部门，保证公司生产计划正常运作即可。但当公司规模扩大，业务复杂度提升，计划组织的健全就必须提上议事日程。
当企业规模达到较大规模，业务模式比较复杂，计划组织如何搭建呢？
一、首先组建负责管理销售预测的部门。预测不准是个永恒的话题，其中预测只做加法不做管理是造成预测不准的一个重要原因。因此作为计划重要源头的预测管理部门就必须要建立起来，主要职责是负责预测收集和管理，预测规则的管理，预测的评审组织与传递。这个组织不应该在供应链体系内，而应该由销售管理部门来管理，或者事业部/产品线的市场计划部门来管理。
二、S&OP计划部门。这应该是一个跨销售、计划、采购、制造，甚至财务的多部门联合的委员会，因为S&OP计划是公司的计划，不单单是供应链的计划，所以必须由公司最高层来进行决策。如果公司业务复杂到分不同的事业部，也可以按事业部分别组建，公司只做公司级总的计划决策。这个委员会应该是一个不常设的决策部门，按计划周期来组织决策会议，但可以设一个常设的秘书部门来做一些材料收集整理，决策建议的准备工作，这个部门可以单独设置，也可以设置在供应链，也可以设置在销售管理部门或事业部/产品线的市场计划部门，在实际公司运作中，各种方案都有应用。
三、供应链计划部门。供应链计划是最庞大的计划组织，同样需要根据业务的复杂程度来设计组织。从计划本身的层次来分，计划分为主计划、物料计划、生产计划、订单计划、采购计划等部分，组织可以按这个计划层次来细分部门，也可以根据业务进行合并，例如，主计划和物料计划在一般情况下可以合并；采购计划一般由buyer承担，适合单独一个部门；产计划一般设置在制造大部门下，订单计划则根据公司产品特点决定，MTS模式一般就不需要单独的订单计划部门。而部门再细分的话，按产品划分即可。具体设置方案要根据公司实际情况来具体设计。主计划负责产品级计划，一般细化到周，对应ERP层级是MPS；物料计划负责产品计划分解到物料的计划及产品到天的计划，对应ERP层级是MRP；生产计划一般负责产品到天的计划的执行；订单计划负责客户订单的履行计划，甚至可能包括物流计划；采购计划主要是执行由物料计划转化来的采购计划。
计划组织搭建是一个并不复杂但是需要多方面考虑的工作。既要考虑产品复杂程度也要考虑计划层级复杂程度，既要考虑公司整体组织架构也要考虑流程流转效率。
具体计划的职责和方法则要根据各生产类型有区别，我们后面再讨论。
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