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雷达卡
“市值超越迪士尼”，“全球用户超过1亿”，“千亿美金市值的世界第一视频网站”……
“白夜追凶“，“天盛长歌”，“后来的我们”……
如果你打开搜索引擎，输入“奈飞”，或者直接键入英文原名Netflix，基本可以搜索到以上这些关键信息。
今天的奈飞和亚马逊就是美国科技公司的杰出代表，两家公司分别代表了美国文化和商品的双输出和双引擎。那么，一家从租赁光碟起家的公司，短短几年就能够成为市值上千亿美元的科技巨头，其中的奥秘究竟何在？公司创始人把奈飞独特的企业文化归结为主要原因，究竟奈飞拥有怎样的企业文化呢？
今天，小编摘取《奈飞文化手册》一书其中的一个章节，希望能激活你，打造属于自己的“奈飞文化”，创造属于你的极限团队！
作者：帕蒂·麦考德
来源：《奈飞文化手册》
有一天，在奈飞公司的高管会议上，我们突然意识到，再有9个月，奈飞就将占到整个美国互联网带宽的1/3了。奈飞已经连续增长了3个季度，每个季度的增长率接近30%。那段时间，我们一直想着我们最终可能会变得和HBO公司一样大。产品总监做了一个快速测算：如果公司保持当时的增长速度，在一年后将需要多少带宽。然后他说：“知道吗？我们的带宽将占到全美互联网带宽的1/3。”所有人看着他，不约而同地脱口而出:“什么？”我问他：“有人知道怎么应对这一切吗？”他老老实实地回答道:“我不知道。”
在我担任奈飞公司高管的14年间，一直面临极其严峻的挑战，这些挑战是我们作为科技和服务领域的先驱必须面对的。我们手上并没有现成的指导手册，必须自己编撰一本。从我加入奈飞的那一刻起，我们的业务特性和竞争对手就不断地在以一种令人震惊的速度快速“进化”，而那时公司还没有成立多久。我们的商业模式、技术能力以及执行团队，都不能仅仅满足于与公司的发展保持步调一致——我们必须预测未来的发展方向、积极制订相关策略，然后做好相应准备。
我们必须招募那些在全新领域里具备专长的优秀人才，持续不断地重组团队。同时，我们必须时刻准备着摒弃原有计划、承认错误和步入新的发展轨迹。公司必须不断地自我革新：
首先，保持邮递DVD业务的蓬勃发展，同时全力学习如何开展流媒体业务；
其次，把我们的系统迁移到云端；最后，开始创作原创节目。
本书并不是一本关于奈飞创立经历的回忆录，而是一本打造高绩效企业文化的指导手册，这种文化能够应对当今商业快速发展所带来的挑战。本书适合各个层级的团队领导者阅读。奈飞的案例也许是一个特别鲜明的案例，不过，所有的公司，从初创公司到大型企业，都必须成为优秀的适应者。它们不仅要能够预测新兴市场需求，还要能抓住重大的市场机遇和拥有新科技。否则，它们的竞争对手会以更快的速度创新。每个人都想知道：奈飞是如何创造出成功魔法？更具体地说，奈飞是如何创建了一种灵活、高效的企业文化，从而获得如此成功的？本书将回答以下问题：如何利用我们在奈飞遇到的教训中汲取的经验，运用我们开发的原则和实践来管理你自己的团队或企业。
我们在奈飞做的每件事都正确吗？恐怕并不是。我们也有大量失误，有些还众所周知。关于该如何迎接挑战，我们也没有一个“顿悟时刻”。我们采用渐进式适应的方式开发了一套新的工作方法：勇于尝试新鲜事物、敢于犯错、不惧重新出发，最终收获成果。我们还创立了一种独特的文化，它能够支持与时俱进和高绩效。我不会说应对快速变化带来的挑战，从某种程度上或对某些人来说是一件容易的事。但好消息是，我们发现：向人们反复灌输一套核心行为，然后给予他们足够的空间来践行这些行为，或者确切地说，要求他们来践行这些行为，可以让团队变得异常富有活力和积极主动。这样的团队是让你获得成功的最好驱动因素。
我在本书中穿插了一些我们在奈飞公司时应对挑战的故事，部分原因是希望这本书读起来饶有趣味，另外一部分原因是这些故事展示了我们开发出来的方法可以如何实施。你会发现本书有点不同寻常，我希望你会觉得这是一本绝大部分内容都在挑战常规的书。奈飞文化的支柱之一就是绝对坦诚，而我从小生长在讲话直来直去的得克萨斯州，这一点我一直很喜欢。
《奈飞文化手册》作者帕蒂·麦考德，是奈飞文化平台的创建者之一
如果你去看我发布在网上的任何一段讲话，你会发现我的讲话风格就是直率。所以，在书写本书时我也是这么做的。请将阅读本书想象成参加一场激烈的辩论。你可能会讨厌我说的某些话，或是对我的某些观点嗤之以鼻。但我也希望你会颔首认同我的另外一些观点。正如我从奈飞公司无数次的激烈辩论中所学到的，没有什么比一场酣畅淋漓的智力“拳击赛”更妙趣横生了。我非常期待本书能够给你带来这样的乐趣。
1
21世纪的企业VS.20世纪的管理方法
想要践行我接下来要展现的实践，第一步就是拥抱一种颠覆传统智慧的管理思维。关于如何在今天的商业世界取得成功，我们在奈飞学到的最基本的一点就是：在整个20世纪发展起来的那套复杂而烦琐的管人系统，是无法应对企业在21世纪所面对的挑战的。里德·哈斯廷斯、我，以及其他的管理团队成员决定逐步探索一套全新的管理方法，一套能够让员工充分行使权力的方法。
我们希望所有的员工都能够来挑战我们，激烈地挑战我们。我们希望他们能够对自己的观点和问题畅所欲言；能够在彼此面前、在我们面前，无拘无束地反驳对方意见。我们不希望任何人把重要的观点和顾虑憋在心里，无论他是哪个层级的员工。高管团队要以身作则：员工可以随时找到我们，我们也鼓励员工提问。我们参加公开的激烈辩论，并且让所有的管理者都知道，我们希望他们也这么做。哈斯廷斯甚至在高管团队成员之间组织辩论。同时，对于公司所面临的挑战，以及将如何应对这些挑战，我们会进行持续的、坦诚的沟通。我们希望每个人都能够认识到，变化会持续不断，我们会随时采取必要的方案及进行人员变动以保证公司业务高速前行。
我们希望人们能够拥抱变化，并兴奋地推动变化。我们所有人都认识到，在这个发展越来越快的混沌世界中，对于那些最成功的组织来说，身在其中的每一个人、每一支团队都理解世事难料，一切皆在变化中，而且还享受这种变化。
为了建立这样一个组织，我们有意打造一种具有伟大的团队精神和创新的问题解决能力的文化。我们希望人们每天来上班不是被迫来迎接这些挑战，而是因为这些挑战让他们感到兴奋。在奈飞工作，也有让人惊心动魄的时候。我们有时不得不做出决策，深入到某些未知领域，这让人在胆战心惊的同时又兴奋不已。
大部分公司依靠建立一套指挥控制系统，自上而下地做出决策，同时又通过培养“员工敬业度”和“员工赋能”来调节这套系统。奖金和薪水与年度绩效评估关联；大型人力资源项目疯狂上马，就像最近流行的终身学习项目；通过搞庆祝活动来建立员工之间的友情，让每个人都乐在其中；对那些表现不佳的员工实行绩效提升计划。人们认为，这些措施有助于员工赋能，提升敬业度，然后提升员工的工作满意度和幸福感。这些主流的“最佳实践”看起来很有道理，但其实具有误导性。
诚然，敬业的员工也许会带来更好的绩效表现。但是，很多时候，人们把敬业当作了最终目标，而不是把服务客户和创造业绩当作最终目标。关于人们如何以及为什么敬业工作的那些标准观点，都没能抓住人们之所以具备工作热情的真正驱动因素。至于说“赋能”，我从心里讨厌这个词儿。它的本意是好的，然而真相是，人们之所以如此关心员工赋能，仅仅是因为现行的员工管理方法剥夺了他们的权力。我们并没有想过要剥夺员工的权力，我们只是对所有的事都过度管理，最终，反倒削弱了员工的权力。
2
打造以自由与责任为核心的企业文化
要理解一种文化转型，无论它是某支团队还是整个公司的文化转型，最重要的就是要认识到转型并不是简单地公开声明一堆价值观和操作原则。转型是要识别你希望看到的行为，让其变成持续不断的实践，然后用纪律来保证这些实践顺利进行。
我经过认真思考，总结了我们在向团队分享这些原则和行为方面的经验教训。并非所有在奈飞实施的管理方法以及《奈飞文化集》PPT中列出的具体做法都适用于每支团队或每家公司。即便在奈飞内部，部门和部门之间的文化在很多方面也有差异。例如，市场部的文化在很多方面就和工程师团队的文化存在很大差异。但是，我们有一套核心原则支撑着企业文化。
我们要求开放、清晰和持续地沟通工作任务以及面临的挑战，这个要求不是针对某个管理者的团队的，而是针对整个公司的。
我们要求大家做到绝对坦诚:同事之间能够及时地据实以告，最理想的方式是当面沟通。
我们要求大家都有充分的、以事实为依据的观点，并激烈辩论和严格检验这些观点。
我们要求大家做出的任何举动，出发点都是以对客户和公司最有利为基本点的，而不是试图证明自己正确。
我们要求人力资源管理者在团队建立方面发挥主导作用，立足未来，确保团队中每个岗位上都有技能匹配的高绩效者。
我们要求所有管理者，从最顶层的高管团队开始，能够在上述行为方面起到示范作用，以此向各自团队的所有人展示应该如何接纳这些行为。
在写作本书时，我和一些奈飞员工进行过交流，他们起初并不愿意接受其中的某项要求，比如，面对面沟通时给予绝对坦诚的反馈。但他们也回忆到，一旦强迫自己遵守这些准则，就总能看到同事的积极回应，以及团队绩效的大幅提升。关键是要循序渐进，你可以一小步一小步地来，然后持续加码。选一条你认为特别符合你的团队和业务特点的准则，然后从这一条开始执行。对于领导层而言，从你认为最适合或最需要变革的某个部门或团队开始执行。
文化建设是一个进化过程，是一场实验性的探索之旅。我们在建设奈飞文化的时候就是这么认为的。从哪一步开始并不重要，重要的是开始本身。在商业快速变化的今天，我们需要只争朝夕，把握当下。
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