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為什麼一流人才總離你而去？李開復：參訪 Google、Facebook 後，我才明白的事
李開復
創新工場董事長
我們曾在矽谷參觀了各個偉大的公司，包括 Google、Tesla（特斯拉）、Facebook 等等。但最讓大家驚訝的公司倒不是這幾家，反而是估值很高，但貌似只是做了一個網站的公司：Airbnb。
如何打造偉大的公司？「情懷」是驅動企業成長的法寶
之前我們並沒有想到要去 Airbnb。Airbnb 雖然是一個偉大公司，但在很多人看來它不就是做了一個網站，趕上了合適的時間。
但當我們這次從 Airbnb 參觀出來，有一位創始人是這麼說的。他說：
「任何認為自己可以做 Airbnb 的公司，只要去 Airbnb 參觀過一次，就再也不會有任何敢跟 Airbnb 競爭的念頭。」
為什麼有這樣的結論？Airbnb 技術很厲害嗎？並沒有。他們的產品特別厲害嗎？好像也沒有。那是他們市場推廣做得很好，還是變現做得很好？好像也未必。大數據營運很好？也不是。總結一句話，去 Airbnb，我們真的是學到了一個當頭棒喝的「企業文化」！
Airbnb 的文化基本上就是三個字 —「歸屬感」。
所以在 Airbnb 的網站，每一張照片，包括你去住宿的每一家房東，都不是說我要多賺點外快，而是精心的把自己的愛、自己的心注入到了產品，無論是 Airbnb 的產品，還是你住的每一個房間。
我記得，當我們 35 個人到了 Airbnb 參觀的時候，引導我們參觀的有 4 位導遊，這 4 位都是 Airbnb 的員工，他們放下了自己的工作，來引導我們參觀。
為什麼會有 4 個導遊？試想如果只有一個導遊，後面的人可能聽不清楚，他們是這麼重視每一個人的體驗。他們為我們介紹了公司上市的途徑、融資困難，創始人如何把自己的房子賣了，去租別的房子，不斷的布置、去嘗試等等。
我們從他們的眼中看到了，他們對公司及公司文化的認可，還有對我們每一個訪客發自內心的主人翁心態。我們相信，如果一家公司能將公司的文化貫徹在公司的每一個角落，那這家公司最後一定會做得很好。
當他們在解釋自己產品的時候，是希望每一個訪客留言、提建議的，一定要讓房東知道哪裡做得好、哪裡做得不好。所以在 Airbnb 每年有一萬個訪客，每一人都成為了他們的粉絲。
我們發現原來情懷是驅動發展的法寶，這體現在公司的產品服務上，讓房東、租客同樣享受到這種文化，並且參與其中。這一切，都讓我們深深理解到 Airbnb 的成功不是靠產品營運賺錢，而是它的文化貫徹在整個公司日常營運中。這是 Airbnb 的文化。
而到了 Tesla（特斯拉）之後，我們看到一個科技願景成就美國夢的真實寫照，這也是我們一位 CEO 的總結。
我們看到了一個以機器人來操作的工廠，在這個工廠裡，人似乎是點綴的。工廠以機器造車為主，裡面少數的人基本都是碼農（寫程式的人，Coder），他們做的事就是在協調這一切的機器。這似乎讓我們看到了未來：機器人在做事情，人只是在程式設計。
這樣的未來其實就是科技的願景，是非常強大的、不可比擬的科技文化。
到了 Facebook 我們看到的又是什麼呢？
Facebook 這家公司是希望通過分享，讓世界更為開放、更為緊密的連接。我們看到的是一個非常美麗開放的 downtown，裡面有咖啡廳、遊樂廳，大家可以留言，好像代表了地圖，把全世界每一個世界公民都連結在一起的夢想。所以走進一家公司，如果它是一家有文化的公司，它就會很直接傳遞出公司的文化。
透過這幾家公司，我們看到的矽谷不是只有一種文化：
實際上矽谷是一片非常好的土壤，它基於開放、科技、分享，產生了很多不同的苗子、不同的種子，發展出了很多偉大的公司。而任何一家偉大的公司，都是與眾不同且有情懷的公司。
這是我們的最後的結論，這一點是和我們去矽谷前感覺很不一樣的。
其實，每家偉大的公司，都是有著非常清晰的使命和自己的文化。
所以如果你要打造一家偉大的公司，你一定要知道自己的使命和文化是什麼。因為這樣的一個使命是公司的靈魂，是有情懷價值的，這樣優秀的員工才會考慮加入你。而公司的文化和使命一定是要能夠解決真的問題，而不是一句套話、廢話。
招攬人才能靠文化嗎？我在矽谷學到的事
一家好公司的領導者，要真心地相信自己公司的使命和文化，要不然還不如不要。
我們舉例，如果你上班每天看到老闆跟自己說，我們公司的文化就是用我們的知識創造自己價值，最大化股東價值，你會相信嗎？你會激勵嗎？你會相信對自己的工作有指引的效果嗎？還是你覺得「騙誰呀？」
一個好的文化和使命，不但可以讓每個員工上班時自我激勵，而且對他衡量每個工作是有非常直接、細膩、客觀、可評估的一個引導力量。
比如說，我們在 Google 工作，Google 的價值觀是組織全球的資訊，讓人人能享用。那麼我要做 Gmail，我應該收費還是讓每個人能用呢？我想你的答案就變得很簡單了。
如果你是在 80 年代的福特公司工作，你當時的使命是讓美國人人買得起一輛車，能夠看美國的景色有多麼美好。而當你面臨一個重要抉擇的時候，到底是要做一個非常高檔的 10 萬美元的車，還是做一個人人都買得起的車呢？使命就能幫你找到答案。
所以使命不僅僅只是對一個人的激勵。
這是我們在矽谷學到的非常重要的一點。一個好公司文化還可以用來做什麼呢？就是招攬人才。
在 1998 年我曾經提過，我們進入了資訊社會，這個社會跟工業社會不一樣的就是，頂尖人才和普通人才的差異化不再是 20 %、30 %了，而是 5 倍、10 倍甚至 100 倍的差距。
那麼要找到這麼棒的人才，你自己肯定先要有很好的文化。因為這麼頂尖、這麼厲害的人才，不會被兩三句話忽悠的，他要看你是不是真的相信自己說的使命，他自己是不是可以在這家公司實現自己的願望。
那麼頂尖的人才到底有多厲害呢？這次去矽谷我們見了很多頂尖人才。
第一位頂尖人才是馬克．安德森（Marc Andreessen）
馬克．安德森（Marc Andreessen）是網頁瀏覽器 Mosaic 的共同開發者、網景通訊公司的創始人，同時也是矽谷風險投資公司（Andreessen Horowitz）的創始人，2012 年被評為時代百大人物（Time 100）
Flickr
他做了第一個瀏覽器 Mosaic，在沒有雲端計算時就率先做了雲端計算。此外，他還做了第三件厲害的事，他開創了現在矽谷最火紅的 VC（VC 創投基金，Venture Capital） 公司。
很多人問我們創新工廠的模式像誰？是不是 YC（創投公司，Y Combinator）？我覺得我們更多的像他，因為他對科技有更多的掌控和趨勢的瞭解，還有他對投資的項目有非常深的投後服務和說明。
但是這樣的一個人，如果能挖到你的公司去，你是給他 0.1％的股份？還是給他 30％的股份？所以我們可能要好好想想人才有多麼的重要。
第二個人才的案例是阿瓦德斯．特凡尼安（Avie Tevanian）
Avie Tevanian（阿瓦德斯 · 特凡尼安）是美國電腦科學家與程式設計師。曾任蘋果電腦軟體工程部門副總裁、NeXT 軟體公司首席工程師，並曾參與開發 Mac OS X、Mach、NEXTSTEP 與 Darwin。
Avie Tevanian Facebook
看過《賈伯斯》的電影人可能記得，賈伯斯說過一句話，這句話是當他被蘋果趕出去之後說的，他說：「等 Avie 寫好了作業系統，蘋果就必須把我買回去了。」這句話表示什麼呢？Avie 這個人有多厲害，賈伯斯很厲害，但是他能寫作業系統嗎？他不能。
但 Avie 可以。之後 Avie 成為了賈伯斯旗下兩個最重要的人物之一，奠定了蘋果的崛起。今天你們用的蘋果電腦，裡面的軟體是 Avie 一個人帶著團隊重組、重寫的，他對蘋果的價值是多少呢？給他 5％的股份多嗎？給他 20％合理嗎？我想我們的答案是肯定的。
如果我們能找到這樣的頂尖人才，我們一定要給出巨大的獎勵，用最偉大的文化，授權給他最高的經濟利益，讓這種厲害的人能夠加入。
假如你今天的公司能有這麼一批人才，會不會成就偉大的事業？你還會堅持一定要擁有 90％的股份嗎，還是會給出 1％、5％、10％的股份給這些奇才加入公司。你有 80％的股份，公司卻只值 2 塊錢沒有太大意義。
3. 為什麼你無法留住一流人才？光發錢獎勵是不夠的！
離開矽谷，我自己在微軟的團隊，也看到非常多頂尖的奇才。微軟研究院或 Google 工程師做的好，很大程度上是來因為它們彙集了這一批超厲害的能人。那麼，怎樣做好人才管理呢？我在這裡分享我個人的經驗。
作為創業公司的 CEO，你 30％的時間應該花在人才上，其他你該花的時間是樹立公司的文化、讓自己更強大，這 3 件事情應該占到你 80％、90％的時間。
隨著公司的壯大，你一定要非常清晰地找到那 10％的核心員工。
在國外有一個說法，就是如果你的公司碰到了問題，大船可能要沉了，但是你還有很少的資金，只能交給整個公司中 10％或 5％的人讓他們去探明方向。這個時候你就必須要清楚這 10％的人，他們是誰，你要對他們要有相當程度的認可，要給他們很好的待遇，要瞭解他們想要什麼，授權給他們。
一個老闆對於員工做了好的事情，光是發錢獎勵是不夠的。做為老闆，你一定要了解你的員工厲害在哪，或他有什麼東西是別人不具備的，你花點時間去理解員工，會比給員工任何的激勵都重要。
另外，對員工的授權也很重要。一個偉大的 CEO 要對公司方向有非常清晰的掌舵和把控，但對於如何去執行技術、產品、售後、銷售、市場，也能讓每個能人在他的領域裡有非常大的發展空間。
所以，一個什麼都要管得很細膩的老闆，是沒辦法留住一流人才的。
（本文經授權轉載自「李開復」粉絲專頁）
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