“过去,劳动者是做物品,他们的劳动成果是可以衡量的,无论是质量还是数量都可以衡量的。现在,知识劳动者的事情是没法在过程中进行衡量与管控的,无法对整个过程进行衡量与管控。无法用传统的方式,基于量化的指标,进行计划、组织、指挥、协调和控制。怎么办?”
演讲 / 包政 管理学者,中国人民大学商学院教授,《华为基本法》主要起草人之一
来源 / 笔记侠(ID:Notesman)
01什么是企业
我的理解:企业是分工一体化的关系体系。
过去,我们强调一体化,强调组织,但我认为企业应该从分工开始的,在分工的基础上建立一体化的关系体系。
中间包括技术/经济的一体化过程,还包括社会/心理的一体化过程。
如果我们今天不强调社会/心理的一体化过程,那就谈不上德鲁克的思想,因为他的核心问题是强调善意,对社会,对人,散发善意。
因此,企业应该定义为分工基础上的组织,一体化的同义词就是组织。
企业的起源,要回到1776年亚当•斯密的《国富论》,英文名字叫“国民财富的性质及其原因的研究”。
认为财富应该来自于劳动生产的过程,而不是交换。而提高劳动生产率,才是财富的源泉。
他举了一个例子,讲的是大头针的故事。
说过去一个工人用简单的工具,一天生产不了20枚大头针。
当时有一家工厂,把它分成18道工序,由10个工人担当,用简单的工具去制作大头针。
他们一天能够生产多少呢?
48000枚大头针,人均4800枚,劳动生产率整整提高了240倍。
这是工业化的开始,我们把这个时代叫工业化时代。把现在的社会叫产业社会,区别于过去的家庭社会。
产业社会是从分工开始的,它开启了全人类的智商,也叫财智。
分工之后,工作简单了,于是改良工具,发明机器和引进动力,开启了“机器代替人力“的时代。
斯密的理论也因此被人称之为“分工理论”。
尽管经济学把斯密的理论当作他们的开山鼻祖,但直到今天为止,经济学也没有回答分工之后如何有效地变成一个整体的问题。
我们知道,分工之后如何变成一个整体?如何形成一体化关系?是一个难题,自然也就成为管理的基本命题。
分工之后的一体化命题,原本应该在企业层面上解决,阴差阳错,历史地落在了管理者的身上,形成了一门与经济学不一样的学问,被命名为管理学。
02
什么是管理
管理是分工与组织的手段,包括如何分工、如何组织?如何在分工的基础上实现一体化,构建人与人之间的一体化的关系体系?
德鲁克认为,管理是组织的一项职能,他忽略了分工,忽略了管理也是分工的一项职能。
但是,他在《管理》这本书中,最后一章讲到了“组织是实现社会目标的有效工具,”隔了几行,他又说,“分工也是实现社会目标的一个有效工具” ,至少他没有把分工与一体化,或分工与组织放在一起讨论。
法约尔是行家,在《工业管理与一般管理》的14项管理原则中,第一条就是分工。
管理:两个层面的一体化,即技术/经济一体化,与社会/心理一体化。
第一,在技术/经济层面上的一体化,主要是依靠机器系统实现的。
具言之,把机器系统分割为一个一个首尾相连的工序,再借助于标准化的手段,即物件之间的公差配合实现工序之间的一体化。
人与人之间的劳动关系,就变成了物与物之间的工序关系。
这样,我们就能理解,为什么早年的管理者大部分都是工程师出身,后来改名为效率工程师。
与此同时,工程师协会的一部分人独立出来,成立了管理协会。
第二,在社会/心理层面上的一体化,到今天为止,我们依然没有跳出泰罗与福特两种框架。
这与亚当•斯密的理论,以及后来的社会制度安排有关。
斯密认为,工厂主只要让渡了地租就可以获得土地的使用权,让渡了利息就获得资本的使用权。由此推论,让渡了工资就可以获得劳动力的使用权。
是这样吗?实践告诉我们这是错的。
工人或劳动者永远是自己劳动力的使用者。或者说,工人或劳动者无法让渡自己劳动力的使用权。
当年福特就这样说过,“明明雇的是一双手,却来了一个人”。
工厂主只有通过工人或劳动者本人,才能把劳动力发挥出来。或者说,工厂主让渡了工资并没有获得劳动力的使用权。
于是乎,如何让工人用心、用力、用命去做好、做对、做到位,在社会/心理的层面上,实现分工之后的一体化,就成了泰罗以来的管理学,最基本的命题。
泰罗的方法,就是模拟市场的交易法则,通过动作和时间的研究,借助于科学的精神来确定工时定额。
我们知道,工时定额在泰罗那,是用科学的方法进行研究的。
为了让每一个工人努力工作(既为自己也为工厂主),设定了差别计件工资制。
这样,每一个工人他会努力按照工序的要求,或按照工作的要求做对、做好、做到位。
至今为止,泰罗的这种方法依然存在于各个企业中,只是说法不一样。
工时定额改为KPI,差别计件工资制改为绩效工资制。原理与方法还是一样的。
为什么用KPI呢?
因为现在企业中跟机器系统无关的人越来越多了,比如营销、研发。
劳动者的劳动对象,已经发生了很大的变化。劳动对象已经不是物品了,而是事件或者事项了。
另一种是福特的方法,就是胡萝卜加大棒(它通常指的是一种奖励与惩罚并存的激励政策,运用奖励和惩罚两种手段以诱发人们所需求的行为)。
大约从1896年起,福特开始研发汽车,经过12年的努力,1908年,T型汽车问世。
很便宜,性能也不错,性价比很高。据说,当时一辆T型汽车850美金。
5年后,1913年,福特工厂实现了固定流水生产线,1916年福特T型汽车售价是350美金,到了1925年,价格低到了240美金。
实现了福特的理想:让汽车进入寻常百姓家。
1914年,福特提高日工资,为8小时5美金,之前是9小时2.34美金。1915年,他与工会协商,如果实现了业绩目标,把当年一半的利润分给工人,并且是在5美元日工资的基础上分。
可谓“胡萝卜”,同时加上“大棒”,实行管理上的专制。
什么叫管理专制呢?
比方说,不允许工人之间的私交,不许在工作中交头接耳。用工头对工人严加管制与惩戒,按照工序的要求做好、做对、做到位。
那时,胡萝卜加大棒的很有效,或者说,工人阶层很配合,实现了社会/心理的一体化。
从1908年到1927年,19年,T型汽车的产销量1500万辆,赚了10亿美金。
德鲁克讲了,胡萝卜加大棒的方法已经过时。为什么?
因为时代已经变了,正在发生的未来告诉我们,生产领域已经不是竞争的强有力的武器,知识工作者是企业价值创造的主体,营销和创新领域是企业价值创造的职能。
如何使知识工作者有效率,重要的是要把“工作”与“做工作”区分开来,使工作有效率,做工作的人有成就。
德鲁克在《卓有成效的管理者》以及后来的《管理》这两本书中,开篇就讲我们学会了对体力劳动者的管理,却没有学会对知识劳动者的管理。
这中间究竟发生了什么?
03正在发生的未来
对于企业而言,正在发生的改变究竟有哪些?归纳为三条:
1. 供求关系逆转。
2. 互联网时代的开始。
3. 研发活动和商务活动领域的工作者成为主体,也就是德鲁克先生讲的,营销和创新才是企业创造价值的职能。
关于这些变化及其影响,很多企业还没意识到,这已经是正在发生的未来。
第一点,供求关系逆转,意味着未来的企业必须把企业内部的整条价值链倒转过来,转向顾客及其需求。
第二点,互联网的影响,实践还没有充分展开。
就讲一点,最根本的改变是什么?不是共享单车,也不是共享房屋,而是共享知识劳动者的头脑。
这必然影响到我们的分工与组织,及其管理方式。
第三点,知识工作者成为创造价值的主体,已经成为现实。
过去,我们是依靠机器系统来替代人力,来提高效率的。现在我们生产线上的劳动者越来越少了。
而在营销领域、研发领域的知识劳动者越来越多了。那么,我们靠什么来提高效率呢?
德鲁克说了,今后一定要以知识代替人力。所以,我就斗胆说,我们要建立知识系统,来提高工作者的效能。
面对未来,我们要如何建立知识系统?换言之,知识工作者离开机器系统,怎么才能提高工作的效率,并获得成就感呢?
一直被我们讨论的知识工作者,分类可能是有问题的。
过去,体力劳动者主要是生产物品,也可以把它叫“做物品”的劳动者,现在的知识工作者主要是做事情的,因此,可以理解为“做事情”的劳动者。