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在北京国家会议中心召开的2009中国最佳雇主年度评选颁奖会上，招商局地产控股股份有限公司（以下简称招商地产）获得“2009中国最佳雇主企业”称号。我们采访了招商地产人力资源部总经理狄浅。狄浅在招商地产已经做了八年的人力资源工作，看似有些严肃的他，一聊起人力资源的话题，显得精神爽烁、平易随和。    招聘如同谈恋爱
    谈起2010年的招聘工作，狄浅认为相对往年的就业形势来说，2010年应届毕业生的就业环境稍好些，但还是比较严峻，因为全球的经济环境并没有完全好转。另外中国的人口结构不合理，现在企业的发展速度不够，很难去消化涌出的大量新劳动力。
    很多企业会认为人才需要的是一个上升的事业性平台，但狄浅不这么想。他认为人才需要的是一个能做事、能保持心情舒畅的工作环境。招商地产将工作环境打造成家的环境，建造宽敞、明亮的办公楼，温馨而舒适的用餐环境。在工作之外，员工可以去员工活动室进行各种锻炼，还有室外的足球场、篮球场供其选择。
    “我们公司在做事上一贯比较务实。我们会选择对招商地产有向往、对公司文化有一定了解、认知，和它本身的价值观比较吻合的人才。有些一流的人才，但他不认同你的文化，即使招来也很容易流失。”狄浅认为在招聘工作中，客观上会较多考虑实际情况。他说，招聘如两个人谈恋爱一样，两个人谈不到一起，就没必要再谈，招聘很重要一点要看双方的意向。
    狄浅说，在选用人才中，两个专业基础、学习能力、沟通能力一样强的人才，他会选择情商较高者。因为在房地产这个行业，需要更多与人沟通、协调、合作，这就更需要情商较高的人才。
    “员工与团队的融合是非常的重要。有时一个员工不是因为其他的事，仅因做事、思维方式，他就不合群。这个人可能很能干，但他越能干，在企业中冲突可能反而越多。这像是人体器官移植一样，移了别人的器官会出现排斥，关键要找配型好的。”狄浅认为，岗位胜任度评价会反映出你是否选对人。对培养人很重要，但是否选对人更重要。你选对人才，他会很容易融进这个组织；若你选错，公司付出很多成本，最后这个人才可能还流失掉。
    “人才不是越多越好，关键要怎么去组合，首先从专业角度组合，我们做项目，需要建筑师、结构工程师、水电工程师、景观工程师，成本工程师、营销人才，从专业上要组合好。其次从个人的性格上考虑能不能组成团队。比方两个人专业没问题，但这俩人性格相冲，在一起就互相呛，组织效果就发挥不出来；第三从专业经验上考虑，团队中不可能都是有经验的人。因为公司在发展，不断在稀释原有的队伍。团队组建中，要配些新人进去，经验丰富的人与经验不足的人组合在一起。”狄浅认为，人才不仅仅是单个体，要形成组合，形成组织能力，才能发挥出作用。
    提高员工职业能力
    房地产是资金密集型产业，人力成本在地产行业的公司所占的比例一般都比较低。招商地产每年拿出1亿元左右作为人力成本，占到整个公司年利润的10%。狄浅说，人力资源部为公司的发展提供人力保障和支持，人力管理工作一直非常受重视，很多事由总经理林少斌亲自过问。
    招商地产特别重视关注员工职业能力提升，狄浅认为提升员工职业能力就是提升公司的竞争能力。
    他告诉我们，公司的每一个员工手上都有两张表：一是个人职业发展规划表，二是根据他个人的规划、职业目标所做出的学习行动计划表，而且公司要求员工的直属上级和本人一起来制定这两张表。公司希望员工个人提高对自我职业能力提升的关注和投入。
    另外，公司通过两个考核促进员工职业能力的提升。一是在各单位的业绩考核中，有学习成长考核维度，对单位专业能力的提升做考核与评价；二是在员工绩效考核中，有个人学习计划完成度的考核，从而强化对员工能力提升的关注。
    “公司对个人能力提升的投入的具体做法是通过三个计划来实现。这三个计划，需要公司在每一年培训投入数百万元，公司对这笔钱是很舍得的。”
    狄浅介绍这三个计划的具体内容和目标。第一个是“新航程计划”：针对新员工的，是为期两周的封闭式培训，讲师是内部的讲师，课程的设计主要是围绕公司的制度、文化、流程，帮助新来的员工快速地融入公司之中；第二个是“步步高计划”：这是一个专门提高个人专业与技术能力的培训体系，以打造专家与技术型的人才为目的，帮助公司员工尽快提高个人的专业技术能力；第三个是“常青藤计划”：主要是培养在职管理人员和后备干部。
    狄浅说，公司每年的培训费用重点是放在中高层。针对常青藤后备班，公司是一年一期，每期两年结业。每年上两次集中课，每次集中课两周，一年上四周集中培训课程。而针对高层的提升，主要送出去读EMBA，还有去国外做专项考察。他认为做房地产眼界非常重要，这些投入都是必要的。
    做HR的困惑
    “人力资源管理最大的困难是我们工作的非独立性。”当记者问到做人力管理最大的困难是什么时，狄浅如是说。
    “我们的工作，很多工作不是我们自己能独立完成的。比如招聘，业务部门要和我们一起做。我们觉得这个人很好，但可能业务部门不这么认为。很多类似的事，都是我们不能去独立完成的，这些情况下沟通协调特别重要。”
    狄浅认为人力资源工作者要清楚人力资源部的定位，自己的部门该做什么事情，该承担什么责任，然后相关的部门要承担什么责任。他说，很多事情要去发动、推动，然后通过沟通协调去完成。
    他认为，人力资源的角色是很多做人力资源管理人的困惑 .做这行的人都希望能成为公司战略伙伴、变革推动者，很有效地去推动公司发展。但实际上很难做到，这既有能力问题，也有公司给你的定位问题，当然成为战略伙伴、变革推动者是努力的目标。
    “目前更多的是要关注战略的发展建设好员工队伍，第一个是要招聘到合适的人才；第二是怎么根据公司的业务发展去培养现有的员工，使他的胜任度更高。在这种情况下，才能用最少的人干最多的事。”狄浅认为在理想与现实的距离中，要先做好本职工作。
    “员工队伍成长的速度要跟上公司发展的要求，但目前这方面压力我们还是比较大。”招商地产不断壮大的队伍，让狄浅感到肩上的重担越来越沉。
    他告诉我们，最近他们在做一个项目，聘请一家咨询管理公司对招商地产的人力资源战略和领导力模型进行设计。他希望“外脑”和公司中高层一起把人力资源的战略目标、人才价值主张、组织能力研究透，对他们未来几年的工作做出强有力的指导。
    “要先热爱你的事业，你会愿意去付出。在现有资源约束的条件下，多想想如何发挥自己的个人能力。当然，争取资源的工作也是必须要做的。”在最后谈及他在招商地产八年的人力资源管理工作中的心得时，他笑着说这个过程有苦有乐，非常有成就感。

作者：舒慕虞 来源：《东方企业文化》2009年第12期

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