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根据美国管理学家李维特的研究，组织是一个多变量的系统，在此系统中，至少包含着四个最重要的变量，那就是任务、技术、结构及人员。
首先，组织的任务是指组织运行的目标和方向。当组织的运行目标和方向进行调整时，组织的结构要随之进行变革。其次，组织中的技术因素包括设备、建筑物、新技术、新材料、新的质量标准等等。技术因素的变革，可以间接地促进组织任务的改变，或直接促进组织技术条件与制造方法的改进，从而影响到组织人员与组织结果。第三，组织结构包括组织的职权系统、工作流程系统、协作系统、意见交流与信息反馈系统、人力资源管理等专业职能系统，以及集权的程度等。最后，组织的人员是指组织成员的态度、动机、行为、技术文化素养、职业道德水准、人际关系、受激励的程度、组织文化与成员的价值观念等。人的因素变化，也许是引起组织变革的最复杂、最深刻也最难把握的因素之一。
这四个变量具有很强的相关性和依赖性，其中任何一个变量发生变化，都可能引起其他变量的变化。比如，技术的进步会要求人的素质提高，而人的素质的提高，又会反过来推动技术的进步、管理的改善、结构的优化和运行方式乃至运行方向的改变，从而对组织的目标作出调整。
可以看出，组织变革可能有很多种原因，如有时可能主要是针对其中的一个变量，有时是借助其中一个变量的变革来影响其他的变量，有时还可能是对组织系统中的几个变量同时变革。因此组织变革是一项复杂的系统工程，它要求不能孤立地、简单地、片面地看待组织的变革，而应该有计划、有步骤、有系统地进行。
二、组织变革的方式
组织变革虽然有很多种方式，但是归纳起来可以分为以下三种方式：
1.人员导向型的变革方式。即以人员为中心实施组织变革，它是假使人们通过教育、培训和提高之后，会改变他们的习惯和行为。此种方式的变革，是遵循着知识的改变，而后改变个人的态度、行为，从而改变群体的行为，最后达到绩效的改进。
2.组织导向型的变革方式。即以组织为中心实施组织变革。它是假设人的态度很难自动地变化，以导致有绩效的作业行为。因此必须客观地改变环境。它是凭借着改变组织的结构而迫使组织成员学习新知识，改变旧态度，接受新行为，它的措施是修正组织的结构、政策、技术、报酬制度，从而从实质上改变组织的环境，特别是改变组织的内部环境。
3.系统导向型的变革方式。成功的组织变革既非完全以人为中心的导向，也非完全以组织结构为中心的导向，因为所有的组织都是建立在一个相互依存的系统之上，因此，变革是属于系统性的。在此系统上，组织结构的职权与意见沟通的变革，将导致群体与个人的态度与行为的改变。
从古典管理学家的变革理论可以看出，他们主要是强调工作本身的环境，也就是组织的结构与奖惩制度。他们认为一个组织之所以无效率，可能是组织的结构发生了问题，或者是工作环境与奖惩制度存在缺陷，并非是人的问题，因此，变革的方法是重新对组织结构或工作流程、奖惩办法等工作进行重新调整和设计。此种方式的变革，往往可以取得立竿见影的效果。
但是在现代社会里，如果不对人性的问题加以考虑，则组织的变革往往会招致成员的抵制，即使是最好的变革计划也会遭受失败的命运。因此，在实施组织变革时，必须重视组织成员的人性问题。
三、组织变革的阻力
实行任何一种变革，都会遇到一些内部的外部的阻力。传统的看法认为，技术的因素可能是最基本的理由，很多员工会以为技术的改变与进步将会导致他们失业。然而根据劳伦斯的研究，人们反对变革的理由，与其说是技术的，还不如说是人性与社会的因素，人们之所以抵制变革，不外乎是认为变革威胁了他们的安全，减少了经济收益，影响他们对所处环境的感觉、情绪与文化的价值。人们反对变革的原因，概括起来有以下几个方面：
1.历史的惯性和惰性。变革的阻力有很大一部分是来自人类本性中的惰性，人们总是习惯于处于“惯例”或“已有的方式”之中，总有安于现状的思想，对变革有一种天然的抵制情绪。因为人们已习惯于原有的管理制度、工作方式、行为规范，任何变革都将会使他们感到不习惯、不舒服、不自然，都将会威胁到原有的安全与内心的平衡，因而有恐慌感。他们宁愿抱残守缺也不愿意尝试改革。
2.威胁到既得的地位和利益。有些人在口头上都是拥护变革的，生怕被人扣上一顶守旧派的帽子，当变革不仅不触及他们的切身利益，甚至有可能增加他们的利益的时候，他们会由衷地支持变革。但是一旦变革将有可能损害他们利益的时候，他们就会极力反对变革。比如变革之后，有可能导致他的权力缩小，在组织中的地位降低，或他的劳动强度加大，工作的自由度减弱，或要求重新学习新的技术和新的知识，甚至有可能导致他们失业时，他们就不愿变革。这是变革阻力中主要的因素。
3.未看清未来的发展趋势。有时人们之所以反对变革，是因为对未来的发展趋势缺乏清醒的认识，对环境的变化把握不足，总觉得组织目前所处的环境还相当不错，足以应付任何挑战，因此，人们对未来的看法普遍有一种盲目的乐观。这种盲目性往往会给组织的未来发展埋下隐患。
4.对发起变革的人怀有成见。有时人们之所以反对变革，并不表示他们反对变革，而是因为对发起这场变革的人心怀成见，看不顺眼，并推人及物，由反对变革者导致反对变革。这种情况普遍存在于一般组织之中，人们有时候对变革本身并不真正了解，也不去了解，但是只要看到是由他所不喜欢的人发起了这场变革，就感到从感情上接受不了，有一种十分盲目而强烈的抵触情绪。
四、排除组织变革阻力的方法
组织的变革要想获得成功，就应该正确处理好变革的阻力。排除组织变革中阻力的方法有以下几点：
1.保持公开性，增加交流。对于组织目前所处的运行环境、所面临的困难与机遇等，要坦诚公布，从而使组织上下形成共识，增强变革的紧迫感，扩大对变革的支持力量，使组织变革有广泛而牢固的群众基础，这是保证组织变革得以顺利进行的首要条件。特别是在组织面临困难的情况下而被迫改革时，组织更应该加强与员工的交流，让员工了解组织上层的思路和困境。如果越是在困难的时候越不和员工交流，那么员工原本惶恐的心理就更加动荡不定了。
2.加强培训，扩大宣传力度。要通过自上而下的培训教育，使大家学习新知识，接受新观念，掌握新技术，学会用新的观点和方法来看待和处理新形势下的各种新问题，从而增强对组织变革的适应能力和心理承受能力，增进他们对组织变革的理性认识，使他们自觉成为改革的生力军。同时要以多种手段进行变革的宣传，让大家意识到变革的必要性和迫切性。
3.启用人才，排除阻力。要大胆启用那些富有开拓创新精神、锐意进取且年富力强的优秀中青年人才，把他们充实到组织的重要领导岗位，为顺利地实施变革提供组织保障。人事变革既是组织变革的重要内容，又是确保组织变革成功的重要条件。
4.注意策略，相机而动。变革要选择好时机，把握好分寸，循序渐进，配套进行。成功的变革不仅在于增进组织的效率，维持组织的成长，同时也在于提高成员的工作士气，满足成员的合理欲望。
作者：何飞祥 丁建勇 黄路路 来源：《企业改革与管理》2009年第11期
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