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雷达卡
在这个个体崛起的时代，一个企业能不能调动每个人的主动性，远远要比企业里的员工能不能尊重基本纪律要重要的多！
这已经不是传统企业的管理方式了，未来的企业办公室必定会越来越灵活，越来越以最终价值为考核，而不再要表面上的整齐性。——水木然
白岩松曾经说过：当一个公司开始强调考勤、打卡的时候，可能开始走下坡路了！
而当今的许多公司仍旧把打卡作为考核员工的重要标准，殊不知，打不打卡其实并不重要，那些优秀的公司从不会为了考核而考核。
先给大家讲一个例子，一次一个教授让学员评估3家公司前景：
A. 8点上班，迟到罚款；统一佩戴胸卡；每年1－4次旅游和比赛。
B. 9点上班，不考勤；办公室自我布置；上班时间可以理发和游泳。
C. 想来就来，上班可带狗和孩子，上班时间度假不扣工资。90%的学员选了。
结果：
A是倒闭的金正公司，
B是微软，
C是谷歌。
“上下班打卡”
应该放在员工考核的第几位？
一个有职业道德的员工绝不会因为公司要求打卡或不打卡，而懈怠了工作，相反没有太多条条框框束缚的宽松工作环境，却给了他们自由发挥的空间。
做任何事情都应“以终为始”，我们在管理和考核员工之前一定要想明白我们最想要的是什么。比如：对一个设计策划人员，我们要的是创意；对一个销售人员，我们要的是产品销售的业绩，而不是上下班是否忘记打卡。
管理是一门艺术，如果我们把管理只盯在上下班打卡上，而忽略了其他，那我们的管理人员就可以不要了，因为打卡的事儿，机器就能胜任，而且比人会做的更加准确、公平、公正。
考核员工的项目越多，就越能管好员工吗？
经常看到一些企业的考核非常复杂，考核指标之多，量化之难，操作之复杂，到了事实上无法实施的地步。比如：一家公司对于一个销售代表的考核居然有7个指标：任务完成率、管理能力、公关能力、费用率、人品、上报方案的质量、衣着谈吐，等等。
这哪是考核一个普通的销售代表呀？如果按照这家公司考核中的一些量化指标，能做到60%就已经接近一个完人了，他怎么可能只做一个销售代表呢？
如此这般，是越考核越不得要领，越考核越觉得员工素质越差，越考核越觉得体系不完善。以上考核项目这么多，而效果不佳的关键是考核没有聚焦。
我们究竟希望销售代表给公司带来什么？思考清楚这个问题之后，就考核这个关键指标就行了，其他的是管理问题。后来他建议考核指标由7个改为两个，结果好得出乎意料。
企业是为了竞争获取利润，还是为了管理的完美而存？
一个企业如果没有占到先机，就只有靠速度来弥补了。速度快的企业所导致的低成本资源的汇聚，本质上是一种速度上所产生“裹胁效应”。“速度领先”战略的副反应就是“有限度的混乱”。
在这个阶段，值得我们深思的是：企业的存在到底是为了管理的完美而存在，还是为了抓住机遇实现盈利而存在。
即使解决了管理中的所有问题，将企业搞得非常完美，但我们失去了企业发展的机会和速度，失去了竞争的基本条件，那这种完美又有什么价值呢？这种完美是短命的，因为它失去了竞争的基本前提。所以我们必须清醒理解，企业是为发展而不是为完美而存在的。
让我们回到最初。公司招聘那么多员工，难道就是为了让他们每天上下班打卡而来的吗？一个每天一上班就惦记着下班打卡的员工能是一个好员工吗？
有人问：如此来说公司就不需要制度了，愿来就来，愿走就走吗？
我想说的是，制度确实是必须的，但也要看你考核的重点在哪里。
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