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来源：中国经营报 祝运海
第三部分：经营
“PC+”战略效果不尽如人意
经营业绩
经过数十年的发展，几乎从零起步的联想集团的总营收已经达到3000亿元人民币的量级。在联想的发展过程中，除了自身业务的高速发展，几次大的收购功不可没。这些收购包括2005年对IBM PC业务的收购、2014年对摩托罗拉手机业务的收购等。通过内涵式发展及对外收购，联想逐渐成长为全球规模最大的科技企业之一。
然而，相对于庞大的经营规模，联想的经营质量却不能让人十分满意。在过去十几年的时间里，联想集团的净利润一直处于剧烈的波动中。在净利润最高的2014/2015财年，联想的归母净利润也只有50.83亿元人民币（按当年汇率计算），销售净利润率仅有1.81%。在刚刚过去的2017/2018财年，扭亏为盈仅一年的联想集团再次录得了高达11.91亿元人民币的亏损。虽然有着宏观环境波动的背景，但联想集团利润的脆弱还是经常超出人们的预期。
根据联想集团发布的2017/2018财年年报显示，联想集团总营收达到453.5亿美元，同比增长4.29%。在2017/2018财年，联想中国区营收115亿美元，占集团整体收入的25.41%；欧洲中东非洲地区营收125亿美元，占集团整体收入的27.52%；成熟市场（北美地区）142亿美元，占集团整体收入的31.28%；亚太拉美地区（除中国外）营收72亿美元，占集团整体收入的15.78%。
联想集团中国区以外的营收规模占据了集团整体收入的3/4左右，在全球范围内基本形成了全面布局、均衡发展的业务格局，国际化战略已经见到了成效。
多元化
相比于较为顺利的国际化，联想的多元化道路则进展得颇为坎坷。联想集团的第一次多元化浪潮发生于2002年前后。为了寻求新的市场空间，联想实施了第一次的多元化策略，进军打印机、数码相机、移动存储、手机等消费电子领域，通过收购汉普、中望、智软进军IT服务。同时入股赢时通，成立新东方在线，与AOL合作推出FM365，进入互联网领域。
联想的第一次多元化实验并不成功，大多数业务进展欠佳，联想在2003/2004财年爆出巨额亏损。2004年，联想集团放弃了多元化策略，多元化业务或被出售或被剥离。联想集团的第一次多元化尝试宣告失败。
2012年前后，联想集团又将业务拓展的方向瞄准了移动通信。为了迅速提升移动业务的市场份额，联想再次祭出了对外收购的杀手锏。2014年10月，联想集团以29亿美元收购了谷歌的摩托罗拉手机业务。此次收购使得联想集团成为仅次于三星和苹果公司的全球排名第三的智能手机厂商。2014/2015财年，联想集团营收达到463亿美元，创历史新高。2015年，联想又成立了互联网手机业务的子公司神奇工厂，并推出了ZUK智能移动手机。联想的移动业务布局初步成形：联想手机主打中低端，ZUK负责互联网线上销售，摩托罗拉则负责中高端机型。
然而，手机市场竞争的激烈程度远远超出了联想的预想。由于研发及市场策略上的一些失误，联想手机业务形势急转直下。2016年第一季度，联想手机中国地区销量为1050万部，同比下滑近85%。随后的第三季度中国市场销量排名，联想品牌更是跌出十名开外，被三星、苹果、华为、OPPO、vivo远远甩在身后。2015年，联想集团宣布全球裁员3200人，其中摩托罗拉部门500人。2016年，联想集团再次宣布摩托罗拉部门裁员700-1200人。自此，摩托罗拉手机部门已经被裁员超过七成。2015/2016财年，联想净亏损额达到1.28亿美元，其中移动业务亏损高达4.69亿美元。在联想集团的发展战略中，移动业务虽然一直是经营重点之一，但联想似乎并没有找到更好的办法来实现移动业务的翻盘。
从2017年开始，积极追求更大发展的联想集团再次开启了多元化的道路。吸取了过往多元化失利的教训，联想集团此次采取的是相关多元化的战略。不再盲目追求热点，而是基于自身特点选择多元化方向，联想依然坚持2012年提出的“PC+”战略。其中，PC是联想的发家及支柱产品，而“+”则包括：智能终端设备、后台基础设备以及云服务。
在联想新的业务架构中，PC、数据中心业务、移动业务被列为联想的几大支柱业务。但从实际的经营业绩来看，PC业务依然占据了主要的份额，仍然是联想集团的根本支撑。而其他几项业务虽然经过了长时间的培育与发展，但效果始终不尽如人意。
根据联想集团2017/2018财年年报，联想PC业务营收324亿美元，占集团整体收入的71.4%；移动业务营收72亿美元，占集团整体收入的15.97%；数据中心业务营收44亿美元，占集团整体收入的9.69%。从营收构成上看，数据中心及移动业务尚未成为联想集团的支柱性产品。联想集团没有公布各个业务板块的盈利情况，但从联想产品在公开市场上的表现来看，移动终端等产品的盈利能力也不乐观。
第四部分：未来
“赌上了身家性命”的智能变革
2018年9月27日，在针对消费端的个人SIoT技术产品及开发者大会上，联想集团董事长兼CEO杨元庆阐述了联想未来发展的“All in AI”战略。杨元庆表示，联想将从两个方面发力：一是提供更加智能、能够无缝连接到云内容、云应用和云服务的智能物联设备；二是搭建SIoT智能物联生态平台，与更多的合作伙伴共同推动设备的智能化创新。
对于联想集团未来的发展，杨元庆定下了三大战略方向。首先是保持PC业务在全球的领先地位和盈利能力。对于这一战略方向，杨元庆认为这是“碗里的饭”。只有碗里的饭富足了，才能保证联想的存活。第二大战略则是数据中心业务和移动业务。这被认为是联想“锅里的饭”，被寄望能够尽快成为增长和利润引擎。第三大战略则是押注自然语言交互和人工智能，让联想的硬件设备更智能。联想要从设备战略，转移到基于人工智能的“设备+云”战略，这将是联想集团未来发展的重点。在杨元庆看来，这第三大战略方向是联想集团在“田里长着的”庄稼。
在杨元庆看来，IT行业已经走过了PC互联网、移动互联网两个阶段，下一步是智能物联网的新阶段。而电脑和手机是智能物联设备中的两个重要节点或设备，联想集团将基于自身的优势在智能物联网阶段大有作为。
杨元庆认为，联想集团将进一步加强在个人电脑和平板电脑行业领先的盈利能力和市场地位，在移动业务领域减少亏损，推动业务重回正轨、健康发展，同时将聚焦智能物联网设备、建设UDS平台（连接用户、设备和服务的平台）、提升服务渗透率，从而将联想原有的单独硬件设备打通，形成完整的智能物联平台。这就是联想称为“赌上了身家性命”的智能变革。
在联想集团看来，人工智能有三大要素：数据、计算力、算法，正好契合了联想要做的业务，或者正在做的业务，因此联想有较好的基础。杨元庆认为，“我们的PC也好，手机也好，还有更多的种类的智能终端也好，这些设备是将来数据的源泉，联想未来会得到很大的发展。”
AI与5G普及带来的智能物联网浪潮给了联想集团又一次重大的发展机遇。押注智能物联，联想集团能够重回巅峰吗？
观察
联想面临的挑战
联想集团给自己的未来描绘了一幅美丽的图画。但回顾联想过往的发展历史，要实现这个宏伟的规划，联想需要克服重重困难与挑战。
在过去的发展过程中，联想并不缺乏重大的发展机遇。而且联想往往也能够发现这些机会并投身其中。但由于种种主客观的原因，最终执行的效果却往往不尽如人意。以联想寄予厚望的移动业务为例，联想智能手机一度在国内占据市场份额第二位，仅次于三星。2014年，联想又从谷歌手中收购摩托罗拉移动。摩托罗拉移动的3500名员工，2000项专利、品牌和商标以及全球50多家运营商的合作关系都归入联想移动业务集团，由联想集团高级执行副总裁刘军执掌。踌躇满志的联想显然志在全球市场，谋求更大发展。
但市场形势的改变却超出了联想的预判。随着运营商补贴政策的大幅调整，联想原先严重依赖的运营商渠道逐渐式微。厂商必须直接面对最终消费者，而这恰恰是联想的弱项。由于产品开发及市场营销方面的众多失误，联想手机的强势地位日渐衰退，联想手机的市场份额不断降低。与此同时，华为、小米、荣耀、魅族等手机品牌却在快速成长，成为不容忽视的新兴力量。仅仅用了一年时间，2014年联想就从国内市场占有率第一跌至第三。到2015年底，联想手机已跌出国内市场排名前五。据估计，2018年整年联想手机全球出货量只有1000多万台。而在中国市场的手机销量则更为惨淡，仅有可怜的100多万部。在现在的手机行业中，联想早已不是苹果、华为、小米、OPPO等一线品牌的竞争对手，甚至在二线品牌中的位置也并不靠前，市场号召力很差。
虽然联想很早就看到了智能终端移动化的大趋势，并且付诸行动，希望复制在PC行业的成功模式，但却一直没有做大做强。如何加快移动业务的成功转型，成为PC+战略的重要支撑，将是联想未来需要解决的重要问题。
联想新的PC+战略要求联想实现从产品到服务的战略转型。其实早在国内互联网产业刚刚兴起的时候，联想就敏锐地捕捉到了互联网泛生活化和服务化的趋势，并意识到了其中蕴藏着的巨大市场机会。从2000年至2004年间的4年时间里，联想为其互联网战略前后投入5亿多元，从FM365、到赢时通、到新东方网校、再到联想翱龙，但最终都无一例外地惨淡收场。联想看到了互联网的前景，试图通过投资或自主开发占有市场，但却总是没有深挖金矿的决心和毅力。在本可以创造历史的年代，联想玩了一圈最终却回到了原点，眼睁睁地看着四大门户和BAT相继兴起，而自己却两手空空、一无所获。整体而言，市场参与者仍然把联想看作是硬件制造厂商而非服务提供商。在新的智能物联发展战略中，联想能否走出怪圈，实现由产品到服务的跨越，也需要打上一个大大的问号。
虽然联想起家于科技，并常常以科技型企业自居。但联想对于科技创新的态度却经常引起外界的质疑。科技创新是一件投入巨大，但回报却很不确定的事情。因此，很多企业认为，并不值得为研发创新投入过多的资源。在联想公司内部，曾经市场营销才是占据最重要地位的环节，整个公司运作也是营销驱动型的。大多数情况下是市场上什么产品热销，联想就做什么样的产品规划，然后再向研发压任务、要支持。在整个业务环节中，研发处于最后的一环，相当弱势。而且企业的激励机制跟研发也没有太大的关系。
这种业务策略曾经带动了联想的快速发展，但同时也埋下了诸多隐患。这导致联想往往过于追求中短期营收和利益最大化，而对事关企业长远发展的战略性方向缺乏持续投入的勇气和耐心。这也是联想转型或介入新业务经常无功而返的重要原因之一。
根据联想集团2017/2018财年的年报，联想在本财年中的研发投入为80.09亿元人民币，研发费用率为2.8%。以绝对数额来看，联想的研发支出似乎并不算少。但要知道许多国内外著名的科技企业如谷歌、微软等的研发费用比率都在10%以上。国内的科技企业华为公司2017年的研发投入为897亿元人民币，研发费用率达到14.9%。
从规避研发风险的角度出发，联想更愿意用资本手段通过买买买的方式来获取较为成熟的专利和技术。收购IBM的PC业务，不仅给联想带来了市场份额和营收，也为联想带来了相关专利和技术。同样的，从谷歌手中收购摩托罗拉也给联想带来2000多个移动通讯专利技术和谷歌的专利授权，从而增强了联想的技术实力。但这种方式的缺陷也是显而易见的。先不说买来的技术是否能够完全地消化吸收，如果没有建立起内生的技术研发实力，从长期来看联想就难以建立起相对于竞争对手的技术优势。在比拼耐力的长期竞争中，和其他科技企业相比，缺乏核心技术竞争力的联想必然会处于劣势。
2019年1月1日，联想集团董事长兼CEO杨元庆发表了新年寄语。在新年寄语中，杨元庆表示联想的命运握在自己手中。联想已经连续两次蝉联全球超算500强第一供应商，摩托罗拉业务已经实现经营性盈亏平衡，PC市场份额也重新回到了全球首位，一切都在向好。在杨元庆眼里，2019年不仅不会寒冷，反而会是联想下一次螺旋式上升的开始。联想正在站上那个名为“智能化”的巨大舞台，把5年来所有积蓄的力量倾泻而出。
联想是一家适应性很强的企业，也是一家善于学习的企业，能够白手起家发展到今天清楚地证明了这一点。但是对于联想集团来讲，PC+战略以及智能化转型是一个巨大的挑战。在智能化转型的道路上存在着许多强有力的竞争对手。联想能否转型成功，实现杨元庆所说的又一次螺旋式上升，还需要用未来实际的业绩来进行检验。
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