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学习内容：这就是OKR-15
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你需要一种鼓励创新的文化，无论这种创新多么微小。---贝索斯
许多大公司的首席执行官开始把OKR和CFR视为公司文化变革的工具，越来越多的求职者和职业顾问们也逐渐开始重视职业标准与文化价值观的一致性。
OKR可用于指导领导者设定公司的最高目标和关键结果，CFR则可用于确保这些最高目标和关键结果能够被很好的传达下去。
组织文化是最重要的价值观和信仰的生动体现。
首先，通过设定一些共同目标调整整个团队的方向，然后采用轻松却具有目标导向的交流方式将整个团队团结在一起。
绩效表现与以下五个问题息息相关
1.结构和清晰度，我们团队的目标，角色和执行计划是清晰而明确的吗
2.心理安全，我们能够感到安全而且从容的在这个团队中承担风险吗
3.工作的意义，我们是否在做一些对我们每个人都很重要的事情
4.可靠性，我们能彼此信赖并按时完成高质量的工作吗
5.工作的影响，我们是发自内心认为我们做的工作是真正有意义的
OKR文化是一种强调责任的文化。
发现高驱动力的企业文化主要取决于两种核心要素的相互作用，催化剂和营养液。作者将催化剂定义为支持工作的一切。这听起来非常像OKR，它包括设定清晰的目标，允许授权，提供充分的资源和时间，团队协作，从问题和成功中总结经验教训，并允许思想上的自由交流。营养液被定义为个人之间相互支持的一切行动，和CFR有很大的相似之处。它包括尊重，认可，鼓励，情感安抚和拥抱机会。
如果说OKR就是目标的肌肉，那么CFR的作用就是让这些肌肉变得更加的灵活，反应更快。
我已经无法想象在一个没有OKR管理方法的组织中我们该何去何从。因为它可以迫使我们每个季度不断进行反思，并赋予我们自身更高的责任感，同时还激励我们每个季度不断的展望未来，思考如何做才能更好的发挥我们的价值。
没有比增强透明度更强有力的组织文化力量。
在透明度高的文化中，人们更加开放，愿意接纳他人，并且更加敏捷。OKR/CFR所倡导的文化正是上面所说的透明文化。
组织结构越扁平，组织就越敏捷。
合作本身就是我们彼此连接的能力，也就是增长和创新的动力和源泉。
首先你需要为组织找到合适的人，淘汰掉那些不适合的人，然后让合适的人处在合适的位置上。只有当一切准备就绪时，才可以发动机器并开足马力。
比如需要持续沟通，这样才能让员工相信合作，共担责任和透明的做事风格将被奖励，还要不断告诉他们不要害怕新的公司文化。
赢得公司员工们对OKR的认可绝不是轻松和一蹴而就的事，尤其保持工作的透明度有时会令人感到可怕，公开而坦然承认自己的错误可能会令人感到恐惧。
只要付出最大的努力，即使失败了也没有什么丢脸的，总之，OKR系统能够帮助员工们更加理智的对待自己的失败。
设定了至少一个和公司目标紧密联系的工作目标，更加明白上司对自己的期望是什么
与其说目标设定是一门科学，不如说它是一门艺术。我们不仅指导员工如何细化目标，如何衡量结果，我们还通过目标设定来塑造企业文化。
推销未完成的目标是OKR运用中一个独一无二的环节，并且非常值得推广。
我们正从英雄式文化转向团队式文化。史密斯惊喜的发现，运营和交付团队将他们的目标直接和公司的销售目标联系在了一起。史密斯说，在过去，你经常听到这样的声音，我是负责交付的，你是负责销售的，我们各自做好自己的工作就行了。而现在不同了，我们召集更多人来完成同一个目标。我们常常听到，我在这里，让我来帮助你吧。
目标是推动我不断向前的动力。默罕默德阿里
有想法和容易，但关键是执行，没有执行一切都是空中楼阁。
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