联想：知识管理的践行者

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  知识管理（Knowledge Management），作为知识经济时代一次巨大的管理浪潮，自20世纪90年代后期成为研究和实践的热点，被称为第五代管理。目前，世界五百强大企业尤其是高科技公司，已经有一半以上将知识管理的理念、方法引入自己的企业，IBM、微软、麦肯锡等一流企业就是知识管理的先行者。    联想集团，作为中国IT行业的领军者，自1984年创立以来，就将组织学习尤其是团队学习作为形成组织核心竞争力的关键因素之一，2002年底，联想率先实施知识管理，任命原汉普咨询总裁张后启为首席知识官（KFO），自此，联想的组织学习和知识管理并驾齐驱，为推动联想成为具有持久竞争力的巨型企业立下汗马功劳。
    联想知识管理的铁三角
    知识管理的对象是什么？知识。然而情况并非仅仅如此，可操作的知识管理必须对员工、过程和知识三个要素加以管理，即知识、员工、沟通过程构成联想知识管理的铁三角。
    （1）员工
    员工不仅是知识的使用者、传播者，同时也是知识的创造者。员工是否有能力发现问题，是否善于总结问题，是否愿意共享知识，这都是联想知识管理的重要工作，尤其是在激烈的竞争压力和保守文化的熏陶下，实现知识共享是联想知识管理中的重要一环。
    （2）沟通过程
    知识在沟通过程中得到传播，新的知识也是在沟通过程中创造出来的，例如，联想以会多而出名，事实上，联想以开会作为创造知识、传播知识的一种有效方式。因此知识管理要重视持续的、畅通的沟通机制，营造平等和谐的沟通氛围，促进知识在沟通过程中创造、传播和运用。
    （3）知识
    企业的知识包括显性知识和隐性知识。显性知识可以用符号表达，也可以量化。联想把显性知识转化为其信息系统加以储存、转换、传输等，主要通过语言文字、计算机信息系统和应用软件实现对显性知识的管理；隐性知识来自个人学习和实践中的直接经验，也来自与有经验的人进行接触和思想交流，这种知识“只可意会不能言传”，难以表达，联想主要通过团队学习实现知识的创造和传播。
    联想知识管理的流程
    联想知识管理的实施分为四个阶段：试点示范、知识整合、动态共享、知识审计，最初在人力资源部和客户服务部作为试点，总结知识管理过程中出现的问题和寻找相应的解决问题方法，取得一定的成效后，又在销售部、产品开发部进行推广。联想知识管理的流程分为：知识采集和组织、知识共享、知识转移和知识创新（如图1）：

    （1）知识采集和组织
    联想内部设立专门的信息收集部——市场部信息处、热线电话、公开信箱和主页，由总公司的信息管理部和业务发展部综合负责信息的规划和处理，联想主要采取两种方式传播知识和信息：开会和运用信息管理系统，开会能够传播知识、交流经验、统一思想、贯彻企业文化；同时，联想大力推进办公自动化和管理信息系统的建设，促进知识的传播和运用。
    （2）知识共享
    知识管理的一个重大难题就在于知识的处理和运用，即员工是否能够在团队内、组织内将自己获得的知识、信息与其他人交流、共享，联想为了实现知识共享，一方面，从新员工进入联想就接受团队学习的理念培训，创造团队学习的氛围，提供团队学习的机会；另一方面，联想采取了相关的激励政策，例如，联想的“泛股制”，将员工利益和公司的利益结合起来，这样员工愿意将自己的知识和经验分享，提升组织绩效，同时实现个人愿望。
    （3）知识转移
    联想为了鼓励知识的转移，定期评选出贡献知识最多的员工和学习知识最多的员工，这些信息会在其知识管理体系中动态显现，评选出来的员工将会在季度考核的奖金中得到相应的奖励。
    （4）知识创新
    员工将学到的知识用到新的领域，是知识创新的一个重要方面，联想鼓励员工在其内部刊物上将自己的新发现、新应用发表出来，形成鼓励知识创新的良好的企业文化。
    联想知识管理的特色
    （1）紧密结合业务流程
    联想知识管理的一大特色就是紧密结合其业务流程，在实施知识管理之前，联想首先建立完整的流程体系，定义流程中的每一项活动，列举每一项活动完成需要的知识，形成联想的知识体系，并制定知识责任表，明确活动岗位的人员必须提供的知识。
    此外，联想的知识管理已不是基于活动的狭义的知识管理，联想的知识管理部更名为流程管理部之后，流程管理部既保证流程的更新和运行，又要协调部门之间、部门内部的流程，还要维持高效的信息系统，从而将知识管理、流程管理、组织管理和信息管理结合起来，融为一体。
    （2）有生命力的知识库
    联想的知识库的生命力表现在其动态性和体系化，在实施知识管理之前，联想的许多部门也存在一些零散的知识，包括一些培训课件、领导发言，但是没有经过整理和汇集，显得杂乱无序，并且没有经过删除和审核，越积越多，实施知识管理之后，首先解决了这个问题：规定时效性和知识发布审核制，从而保证了知识更新和知识价值。
    为了促使员工把个人财富转变为组织财富，将积累的知识、信息、经验、总结实现共享，联想主要通过硬性责任和软性激励两种方式来实现。联想在设立流程的时候，明确规定了活动岗位的知识责任表，例如，做销售的人员，必须要给出销售过程中顾客的各种要求、促进销售的方法等；联想促进员工知识共享的另一件利器是激励和考核：评选贡献知识最多者、学习知识最多者、贡献知识不足者，评选结果与奖金直接挂钩。通过这两种方式的落实，形成知识共享的企业氛围。
    知识共享的另一面是信息的不安全，比如，公司内一些重要知识被下载、外泄，被竞争对手模仿等，这是联想知识管理中另一个难题，目前，联想已经采取了一些安全措施，比如，可以跟踪谁下载了什么资料，但目前无法杜绝员工使用浏览时进行抄写导致核心知识泄密的问题。
    联想知识管理的经验
    从联想的知识管理过程中可以看出，联想的组织学习始终贯穿在知识管理流程，创造适合组织学习和知识管理发展的组织环境，促进两者协调发展，是提升组织竞争力的有力保证，笔者认为可以从以下4个方面创造有利的组织环境：
    1.以战略目标为导向
    惠普首席知识官曾说：“知识管理只能是锦上添花，但不是雪中送炭”，可见，知识管理只是实现目标的手段，而组织学习是组织保持持久竞争力的途径，因此在组织学习和知识管理被大肆吹捧的时候，企业应理性对待其重要性和操作性，坚持以战略为导向，将战略分解到流程，或者部门，找出各自实现战略的关键绩效指标，从而明确需要学习的知识、切实可行的组织学习方式。
    2.以企业文化为土壤
    联想非常重视企业文化的建设，柳传志先生将其坚定独特的价值观移植到联想：企业的利益是最高利益、给人以最高的尊重、诚信和正气，联想的知识共享、团队学习和终身学习的企业文化深入人心，这是企业在实施组织学习和知识管理时所需要的精神土壤。例如，一般意义上，很多企业将知识管理和信息系统联系起来，以为知识管理就是一个数据库、一个知识管理软件，事实上，知识管理中两大难题：一个是知识共享，一个是知识安全，再完备的信息系统也只能望洋兴叹，这两个问题的解决最终将依赖组织文化的力量得到实现，只有企业员工认同企业文化，发自内心对企业保持热忱和忠诚时，才能以企业财富为重，不吝分享个人财富。
    因此，企业在保持本身个性化的企业文化的同时，要在内部形成知识共享、团队学习和终身学习等有利于推进组织学习和知识管理的企业文化。
    3.以组织结构为保障
    适合组织学习和知识管理的最佳的组织结构是很多企业家耳熟能详的学习型组织，联想是国内最早实践学习型组织的企业之一，其建立学习型组织的第一件事是创建一个学习型组织的管理班子，自上而下，推广学习型组织的理念，强化团队学习和全员学习，借助E-Learning的学习方式促进学习型组织的建设。
    4.以信息技术为支撑
    信息技术一方面为组织学习提供更便捷的学习方式，比如联想的E-Learning学习平台，针对特定的岗位学习相关的培训体系，另一方面，信息技术为知识搜集、整理、传播和使用提供必不可少的技术支持。
    联想引入知识管理项目时，使用的是深圳蓝凌公司的知识管理软件，但是由于各个部门的需求、功能和操作不相同，一个软件难以满足公司的全部需要，因此，联想在大的框架下使用不同的软件工具进行知识管理，例如，产品开发的知识管理系统、流程管理（PM）等，从而满足不同部门、不同员工的特殊需要。
    知识管理作为企业获取核心竞争力的利器，企业应通过建立知识管理体系，创造适合组织学习和知识管理的环境，推动企业核心竞争力的形成。

作者：秦鑫 来源：《企业研究》2009年第12期

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