人才选拔如同田忌赛马

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        人才选拔决策是企业最重要的人力资源配置决策,尤其是关键管理人员的甄选决策。但问题在于:是相马还是赛马?两者目的都是选拔出优秀者。相马,是通过对人才的能力与工作进行匹配分析,对人才未来的绩效表现做出预测,进而作出选拔决策。赛马,则是回避预测,通过制定绩效标准、提供时间和机会,观察候选者的实际绩效表现,制定人事决策。

        [size=12.0000pt]通过比较分析,“相马”模式明显优于“赛马”。不是所有岗位都可以通过赛马来决策的,不同岗位面临的挑战及其任职资格存在差别,在现任岗位绩效表现卓越的员工未必适合新的岗位。但为什么许多组织选择“赛马”而非“相马”呢?关键在于“伯乐不常有”。如果没有胜任的伯乐,相马的有效性就无法保证,而且缺乏公信力。

        如果能够培养胜任的伯乐,人才选拔[size=12.0000pt]决策的准确性和经济性必然大大提升,而开发有效的“相马工具”是关键环节。工作胜任能力模型的开发与应用,较好地解决了人才选拔的问题。

       

        那如何去识别出正确的人才呢?

        可以试着开发胜任能力模型,首先要制定卓越绩效与一般绩效的标准,使之可操作化,用以衡量员工的绩效表现。营利性组织的运作都是围绕提升组织和岗位的绩效表现展开,提高绩效管理体系的导向性,丰富评价维度,保证其公平性和有效性。绩效评价方法包括基于战略的平衡记分卡、目标管理、关键绩效指标、360度评价等。同时,使用层差法、等级平价法、非此即彼法、加减分法、百分比率法等多种绩效标准的衡量方法,设计可识别的差异标准,准确衡量绩效指标。只有在合理的绩效管理体系下,才能准确区分卓越人才与一般人才。

        明确工作的绩效标准之后,需要通过收集、分析目标岗位的不同绩效表现的员工特质信息,设计出卓越绩效表现的员工所需要的能力组合及诸项能力的衡量标准和方法。在信息收集工作中,关键行为事件访谈是一个主要方法。胜任能力模型的设计是基于卓越绩效表现者在与关键成功绩效因素密切相关的重要事例中所表现出来的特质而得出的。访谈过程中,强调被访谈者对细节的描述和行为过程中的感受。例如,一些管理人员强调自己是能够合理授权,但那些反映真实信息的具体事例却常常说明他是一位不折不扣的集权者。主持关键行为事件访谈的人员需要接受专业的培训,能够准确掌握能力的涵义和访谈技巧。

       

        在招募与选拔人才过程中,组织常倾向于选择高于岗位任职资格的候选者,以期获得更高的绩效。这种做法最终会导致员工由于工作缺乏挑战性而降低满意度,随之而来的是较高的离职率。所以,组织在成本约束、盈利导向的条件下,要考虑如何在保证人力资源经济配置的情况下实现组织绩效目标。

        [size=12.0000pt]工作与人才能力的匹配是人力资源配置的最佳策略。“田忌赛马”是著名的资源配置策略的例子。我们将田忌的竞争对手的三匹马理解为高、中、低三类工作的任职标准,而将田忌自己的三匹马理解为高、中、低三类人才。如果过于强调相应的对号入座,将高、中、低三类人才对应高、中、低三类岗位,必然全部无法胜出,而田忌的策略能使多数岗位得到胜任的人才,最终在竞争中胜出。

       

        当然在选拔的过程中,使用人才测评工具。也能提高选拔的准确性哦!

        (以上内容来源于网络)

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谢谢您的分享，但我对人才配置的观点是：
1、人才配置的核心始终是人岗匹配，“田忌赛马”的模式在其他资源配置上可能有用，但在人力资源配置上我认为并不合适，这样配置是典型的”人才配置错位“；
2、每个岗位对有特定的胜任资格，如果不能较好匹配，会让人才的价值不能发挥，岗位价值不能实现，低端人才做不了高端岗位的事情，高端人才做中底端岗位的事情只会带来高的离职率；
3、人才是会流动的，任何企业都不会死死的坚持使用现有的人力资源，当竞争来临时任谁都会去寻找能获得竞争优势的人力资源，而不是固守，尤其是在当前这个员工忠诚度在全球垫底的中国。

很不错啊。。

thanks for sharing