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雷达卡
瑞幸咖啡自成立以来就受到很多外界的关注，瑞幸咖啡颠覆性的打法也引来了很多争议和讨论，外界部分人对我们存在着质疑、否定，或者有些没有看懂，甚至有些是比较恶意的攻击。随着一轮一轮的融资，包括IPO，这一轮的负面也达到了一个高潮。我今天在这个地方要非常郑重的感谢在座每一位合作伙伴，你们在各种谣言满天飞的情况下，在各种瑞幸将死的预言当中，一直坚持和我们在一起，坚持向客户提供高品质的产品和服务，再次感谢大家的支持和信任。谢谢大家！
我今天也想感谢一下这些负面。这些负面的新闻一方面使我们一直处于舆论的焦点当中，使我们一直得到了免费的宣传，使我们的消费者都熟知瑞幸咖啡这个品牌。
另外一点，这些负面也使得我们的竞争对手产生了一些迷惑，没有看懂我们，使得我们有闷声发展的时间和空间，一年当中改变了中国咖啡消费现状，使得我们在咖啡的行业里没有出现像ofo、滴滴、优步这种惨烈的竞争状态，使得瑞幸咖啡在过去一年当中迅速的发展，走到今天全国两千多家门店，走到纳斯达克IPO的地位。所以，这些负面对我们过去一年的发展也是存在贡献的。
瑞幸咖啡作为一家公众公司，已经产生了足够的竞争壁垒，所以今天借着全球合作伙伴大会的机会，我也想向外界清晰、完整地跟大家讲述一下我们瑞幸咖啡商业逻辑和商业模式。
今天我的演讲的主题就叫瑞幸咖啡的商业模式及发展战略。这里面干货很多。
瑞幸咖啡是中国第二大，而且是增长最快的连锁咖啡公司。这里面有一个非常关键的信息，我们在开第一家店之前，实际上花了相当长一段时间，数百个工程师来构建信息系统。这个信息系统使得我们能够快速地支撑后面的发展。到今年三月份的时候全国的门店数是2370家，百分之百都是直营的。2019年全年的计划是再新开2500多家，到今年年底的时候，无论是在门店数量还是在杯量上都将成为中国最大的咖啡连锁企业。
瑞幸咖啡为什么可以这么快？核心的商业模式是什么样的？什么是新零售？我们的模式和传统的模式相比，核心是有三个根本性的不同。
第一个根本性不同就是没有收银台，所有交易都是通过App来完成。这个带来三个好处，第一个好处就是客户体验会更加好。举个例子，客户下单之后可以看到预计完成的时间，也可以自己设定去取的时间，客户完全不用在门店里排队。同时，客户也可以通过App，很方便、很快捷地找到门店。客户还可以在点单之后可以通过App看到整个咖啡制作的过程。这些都会对客户体验的提高有非常大的帮助，带来一个新颖的消费感受。第二个好处，因为没有现场柜台点单，没有收银，使得门店运营非常的简洁、非常的高效。第三个好处，通过App和客户产生了强大的连接，一方面客户从开始消费第一杯咖啡，从下载App开始就开始搜集客户消费行为的数据，了解客户的消费习惯，未来可以提供更好的服务和商品。另外，反向的可以根据这些数据不断的升级我的产品，迭代我的产品，同时给客户提供更好的价格，更好的商品。
这个是第一个根本性的不同。这个只是简单的线上一个小程序和线上点单有非常大的区别，我们的核心是百分之百通过App进行交易。
第二个根本性不同就是门店的模式。我们现有的门店有三种，一种是悠享店，一种是快取店，一种是外卖厨房店。
战略重点是在快取店上，目前占比是91.3%，快取店主要集中在写字楼的大堂、企业内部以及人流量大的一些地方，面积20平到60平，小一点的没有座位或者有比较少的座位。
为什么聚焦在快取店上？为什么核心提供是快取店的服务？大家看中间这张饼状图，这是中国咖啡消费的比例，大家可能认为咖啡就等于咖啡厅，但是我们把这个东西仔细剥开看之后，发现70%的客户是拿走喝，只有30%的客户是在店里面喝。我在美国IPO路演的时候，美国的投资人告诉我说，在美国这种成熟的消费市场外带的比例会达到80%到90%，只有10%的客户是享用第三空间在店里面喝的。所以，我们现在目前聚焦的就是让我们70%这部分外带的需求，带走的这一部分让他们的体验更好，所以聚焦也就是在这个部分。所以，我们不是在卖空间，是在卖咖啡，我们不是“第三空间”，我们说的是“无限场景”，我们就是要让我们的消费者随时随地的享用到一杯好咖啡。这个是我们整个核心的战略目标。
在这里也可以提一下，星巴克CEO凯文·约翰逊提到瑞幸咖啡的时候，他说星巴克提供是全方位的服务，所以客户体验比瑞幸咖啡要好。我想说的是对30%店内堂食的部分来讲，星巴克可能体验是不错的，但是对70%外带的客户来讲，瑞幸咖啡的体验比星巴克要好很多。后面的话，我会进一步讲，70%的客户消费的不是空间，而是咖啡的高品质、高性价比、高便利性。
第三个和传统模式核心不同点就是以技术为驱动，以数据为核心，我们与客户建立了密切的联系。传统的咖啡厅，你买了一杯咖啡走了，商家或者是说品牌企业其实不知道这个消费者是谁，消费者喜好是什么，完全不知道，甚至说消费者的评价是什么也不见得是知道的。我们用我们的App和新型的零售方式和客户产生了联系。
客户端、门店端和供应端三者的打通，一方面可以帮助我们提高整个运营的效率，在成本上产生巨大的优势。在这个地方，要再次回答一下刚才主持人，包括陆总提到的外界都在说我们很快，我们快的背后有没有系统支撑，核心就在信息系统。传统咖啡连锁的行业或者传统其他餐饮的连锁行业，都是依赖人，要靠人的经验，要靠店长的决策，要靠店长的责任心管理门店。在我们这里责任心也很重要，更重要是我在训练我的系统，训练我的决策系统，我的决策系统会给出最佳的安排和指令，而不是靠店长的经验，另外，所有对门店品质的管理也不是靠某几个人的责任心，而是靠完整的数据记录，通过整个系统突破了过去连锁行业对管理这么多直营店的瓶颈和障碍。对于传统咖啡行业来讲，最宝贵的人才其实就是那些餐饮的店长，但是在瑞幸，我们突破了这个限制，使得我们能在过去一年当中飞速发展，一年开出两千多家店，而且都管的非常好。
所以我觉得二海总（愉悦资本创始及执行合伙人刘二海）有一个比方打的特别好，你说一百迈快不快，对奔驰来讲一点都不快，但是对拖拉机来讲开这么快已经散架了。实际上我们用一种更加先进的方式彻底的改变了传统行业的一些瓶颈，使得我们在过去的一年当中能有这样飞速的发展，达到今天这样的成绩。
前面讲的三点都是瑞幸咖啡核心和传统模式的不同，这三个不同组成了我们新零售的模式，同时，改变了整个咖啡的成本结构。前面三种是方法，最终的这个是最核心的结果，这个部分大家要仔细的看。两张图，以拿铁为例，左边一张是瑞幸成本结构，右边是传统的咖啡品牌的成本结构。红色的部分是是代表着单杯的成本，上面会有一些标注。
我们来看看右边传统的咖啡品牌，单杯的成本22块钱到24块钱，一杯星巴克的拿铁卖32块钱或是35块钱。为什么要卖这么高，因为成本已经在24块钱了。在这个成本结构里面，最下面的是原材料，原材料的占比特别的低，一杯咖啡原材料的成本加上咖啡豆、牛奶、焦糖、杯子等全部算下来4块钱到5块钱，其中咖啡豆一块钱。今天在座有很多伙伴供应商，大家都心知肚明。更多成本花在哪里？在人力、门店、租金、装修、其他的运营效率的浪费。
大家再看左边是瑞幸咖啡，瑞幸咖啡的原材料成本和其他的传统一样，我们还有更好的优化空间，因为我们的运行效率更高，但是这部分我们选用绝对等同于或者高于同行业的标准去选择我们的原材料。核心的区别在于租金和装修，另外一个是运营成本。在租金和装修上，传统的公司大店，而且非常好的位置，基本上都要人流量最大、最好的地方，一杯咖啡10块钱到12块钱的门店装修成本。对瑞幸咖啡来讲是一块钱到两块钱，为什么能有这么大的差别？一个是小店铺快取店面积小、租金低，而且也不依赖于门店的好位置，传统的咖啡厅或者说传统的餐饮行业是需要靠线下引流，所以门店要很大，位置要很好，但是我们不用，我们靠线上App来引流，所以对我来讲门店位置是不是一定要露出，是不是一定要在金角银边，是不需要，所以整个租金就会便宜。除了面积小，还有单位的租金也便宜。所以，这部分的成本大大的降下来了，所以每杯咖啡租金的成本就可以得到极大的节约。
第二，整个运营的高效，通过技术使得人效更高，浪费减少，使得各方面的成本的支出都更低。今年的一季度的时候，我们的单杯成本是在13块钱，当然这13块钱不是第一天就这么多，随着我们规模的扩大和供应链的成熟和模式的成熟，单杯的成本目前是13块钱。我们现在目前的定价是多少？是定在24块钱。有很多人都在说，瑞幸咖啡补贴，说以后价格涨上去了就没有人喝了。瑞幸咖啡会持续补贴，但是这是大家对我们的成本结构并不太清楚，你要是以传统的连锁品牌的成本结构24块钱一杯来讲，以现在目前卖来讲是补贴，但是我的价格能够降到13块钱甚至还有进一步下降的空间，这样的话，就不是补贴了，完全有空间的。所以，对我们来讲，瑞幸咖啡的新零售模式是做什么事？用高品质，聚焦在用好的原材料，但是要大大的降低人效、门店、租金等等其他的管理上的浪费，让客户能享用到一杯高性价比的咖啡。
在讲到这个地方的时候，我还要再强调一下，瑞幸咖啡从来都是用好的，用贵的东西，原材料用好的，咖啡豆用好的，机器设备用世界上最好的，我们的牛奶用好的，配方用好的，糖浆用好的，所有这些东西都是好的，我们的供应商都是顶级供应商，包括仓储和物流的配送是DHL，用的是夏晖，外送用的是快递行业最贵的顺丰，包括我们的员工，我们给我们的员工付的薪水也是比同行都要贵出很多。比如说兼职咖啡师，麦当劳或者星巴克的兼职员工一个小时的工资，在北京这个城市是21块钱到24块钱，我们在北京给员工30块钱一小时。所以给员工付更高的薪水，但是通过我们整个新零售的模式，使得他的单位产出更多，使得单杯里面的人力成本下降。但是我绝对不会在品质上，绝对不会在供应商的选用上，绝对不会在员工方面去降低我们的标准。
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