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雷达卡
自从去年贸易摩擦升级，华为等国内高科技企业就一直处于风口浪尖。特别是今年5月以来，西方政客的“极限施压”让国人捏了一把汗。令人振奋的是，面对极端的生存考验，华为并未陷入绝境，而是连续出招化解危机。
在为民族企业感到欣慰的同时，人们不禁发问：为什么华为能够以一己之力对抗来自西方强国的封锁？诚然，长期坚持硬科技创新（如自行研发芯片）是一个决定性的因素。此外，在危机降临之前，华为在供应链管理方面采取的举措，也为化解危机争取了时间。
笔者认为，华为在供应链管理方面有六点经验值得借鉴：
一是“体量为王”：华为之所以让很多西方企业下不了“断供”的决心，很大原因在于它的采购量足够大，因此对方无法放弃这样一个重要客户。据报道：在华为被列入实体清单之后，硅谷多家半导体企业股价大跌。为减少销量下降带来的损失，很多芯片公司加班加点，尽可能在禁令生效之前给华为多供货。
有体量就有话语权，这也是供应链的基本原理之一。对于一些规模较小的公司，则可以考虑与他人联合采购等方式，增大整体采购量，增加自身在采购环节的主动性。
二是“内外有别”：在这个时代，世界500强制造业企业不可能包办全部零部件的生产。因此，科学制订“Make or Buy”（自制或外包）决策，对公司具有重要战略意义。就华为来说，一方面将海思芯片设计等核心知识牢牢握在手中，另一方面也对非战略领域做了很多外包，其中包括代工工厂来生产零部件。
即便在代工合作中，华为也坚持对模具等核心资产的所有权。这使得公司在某些合作无法继续时，可以迅速找到新的代工工厂并投入生产，保证零部件生产的稳定性。
三是“驾驭风险”：在充满不确定性的时代，企业必须具备很强的风险管理能力才能基业长青。风险可能来源于政治、经济、商业、自然环境等多个方面。优秀企业不仅需要规避重复发生的重大风险，也要为偶发性的高风险事件制定预案，并持续监控其它风险因素。
所有这些的前提，是对风险作出识别和预判。就华为来说，早在去年4月中兴危机之后，就已经意识到芯片供应链上潜藏的危机，提前储备了半年以上的芯片库存。
四是“精准运作”：在高水准企业，一切都要用数字说话。重大决定的背后都有数学、计算机等工具的支持，以避免“拍脑袋”式决策。从2012年起，华为内部建立了“诺亚方舟”实验室，其研究方向包括计算机视觉、高速计算、自然语言处理等，用数学和计算机知识来支持企业运作。
在公司内部，许多核心的物流和供应链流程都建立了复杂的数学模型，为降本增效提供数字化依据。为了进一步获得理论知识的武装，华为公司甚至在欧洲成立了多家数学研究所，开展纯数学研究。
五是“借用外脑”：要在科技方面持续领先，不可能只靠公司内部的人才。因此，华为与国内外知名大学积极合作，无论是产品的研发还是运营的流程都采取开放创新的态度，充分吸取先进知识。同时，华为也虚心地向知名咨询公司学习，通过和IBM等咨询公司长期合作，打造了IPD/ISC等业界最佳实践案例。
六是“和合共生”：企业要充分意识到物流和供应链的重要性，确保必要投入，和供应链合作伙伴一起成长，才能获得长期回报。作为世界顶级的制造型企业，必须要获得世界级的物流和供应链服务，才能在产品质量、客户服务水平等方面形成核心竞争力。如果只懂得“压缩物流成本”等简单粗暴的手段降低经营支出，一味压缩合作伙伴的生存空间，最终受损的将是制造企业自己。
在制造业转型升级的道路上：需要有更多企业走上良性循环的发展道路，即：生产高附加值产品—获得足够的利润率—为物流和供应链作必要投入—获得供应链伙伴的高水平服务—持续提高自身产品竞争力。希望制造业和供应链相关从业者都能从华为案例中收获经验，帮助企业更好地实现转型升级。
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