作 者:田涛 华为国际咨询委员会顾问 来 源:正和岛(ID:zhenghedao)
卓越的企业家
是能够制造信念的极少数人
生意人遍天下,但企业家罕有。卓越的企业家是那种能够制造信念、持续传播信念并巩固信念的极少数人。
信念是由使命、愿景、价值观链接出来的一整套的精神与文化体系。
何谓之“使命”?一个组织存在的理由。
华为刚创立不久,任正非就以《华为人报》社评的方式明确了华为的使命:客户是华为存在的唯一理由。
当我深入、系统地对华为30年的发展史进行复盘时,至为深刻的感悟是,华为有今天的世界级成就,其根本就是对企业使命、对自身存在理由的一以贯之的坚持、几近疯狂和偏执的坚守。
在任正非30年来上千万字的讲话整理稿和华为常务董事会的无其数的会议纪要中,不厌其烦、反复出现的最多的词汇是“客户”,是类似“为客户创造价值,实现客户梦想”这样的语言的各种翻版——企业的使命就是组织的旗帜,领袖就是旗手,领导者集团就是升旗和护旗队,他们最重要的职分之一就是日复一日、年复一年地升旗和护旗,“响鼓仍须重锤敲”,让整个组织始终处于使命的召唤之中。
与此同时,甚至更重要的是:使命必须落地,必须化成个体与组织的一连串行为。
简而言之就是,无论是市场、研发、制造还是平台支撑系统,组织的全部体系、所有环节、每一个细胞都必须客户化,组织的所有成本都必须直接或者间接地服务于客户需求。
30年来,“爱折腾”的任正非和华为领导层在公司内部搞了一次又一次的思想变革与组织变革,30年不断坚持制度化的自我批判,但始终有一个清晰的方向:围绕为客户创造价值这个根本使命而展开。
何谓之“愿景”?一个组织关于未来发展的期许,也即是组织的阶段性理想。
华为前30年的愿景是:丰富人们的沟通和生活。这也就定位了华为要在人与人的信息联结方面持续发力。
但是你会发现,这个时期即设定华为愿景的1997年,华为关于未来的灯塔、方向的组织性的设计还是不够宏大和霸气,字句间透着行业跟随者的意味,而不像它的创始人那样牛气冲天:20年后全球通信行业三分天下,华为有其一!
这句话喊出于1992年,华为成立不到5年,这句“打肿脸充胖子”的豪言壮语并没有被华为文本化,但却激励了一代又一代的华为人,有一位华为资深前高管说,事实上我们没多少人记得住纸上的华为愿景,但我们都记住了老板吹的牛:20年后……
20年后的2016年,华为已成为全球通信行业的领导者之一,华为为它的18万员工设定了新的愿景:把数字世界带入每个人,每个家庭,每个组织,构建万物互联的智能世界。
位势变了,新愿景的每个字都是霸气侧漏啊!
卓越企业家的人格结构中都多多少少嵌入了唐吉诃德的精神元素——唐吉诃德创造了一个世界,乔布斯创造了一个世界,埃隆·马斯克创造了一个世界,任正非和马云也各自创造了一个世界,只不过唐吉诃德永远生活在幻想世界中,而一流的企业家既要忽视现实、善于做梦,又能够用梦想去渲染追随者、牵引追随者,并进而用一群人的行动去创造一个新现实,实现一个新世界。
但无论是小说中的唐吉诃德还是现实中的乔布斯、拉里·佩奇、任正非,他们和他们的追随者们首先得选择相信“我们在做一件伟大的事”,是值得一群人用青春甚至用生命去付出。
这就是所谓“信念”,她具有不可论证性,你得肯定甚至仪式化的宣誓“她是存在的,可实现的”,你只能在Yes或No之间做唯一选择。选择了Yes,大家一起激情四射奔未来,选择了No,信仰不同而不相谋,相遇不相行。
任正非说自己是阿甘不是没有道理的,阿甘是一个简单的人,一个偏执的小人物,一个怀有坚定信仰的英雄、体育明星和成功的企业家。
企业家:用理念、价值观和好的分配制度将饥饿的个体组织起来的少数人
几年前,年轻的科技富翁扎克伯格在他的女儿出生时,夫妇俩承诺将99%的个人财产捐给慈善基金,中国某些学者和某些心理偏暗的人将其解读为“为了避税”。
但在十多年前,美国有人建议取消遗产税,结果反对最厉害的不是大众,而是巴菲特、比尔·盖茨等一批世界级的、美国级的超级富豪。
为什么?开句玩笑:他们怕下地狱啊——贪污了上帝的财产,剥夺了子女劳动的权利。
这是信念带来的自觉选择,是植根于新教伦理之上的被广泛悦纳的财富观和商业文化。
企业文化中隐藏着企业的信念密码。好的商业信念有几大特性:正当性、崇高性、进取性与对称性。
追求财富的增长是合乎人性的,是应该被鼓励的,这即是正当性;拼命赚钱不是目的,赚钱是为了实现顾客理想,这即是崇高性;正因为有着崇高的使命承担,所以要敢于和善于面向未来去冒险,去投入,这即是进取性。最后一点是对称性,它的深刻内涵是风险共担与利益共享,代表着企业经营与管理活动的基础理念和制度安排,即企业的核心价值观。
华为的企业文化打上了深刻的任正非烙印:理想主义;激进而宏大的愿景驱动;以及一套充分闭环的价值创造、价值评价和价值分配的风险共担与利益共享体系。
华为在企业的理念创新与制度创新方面对人类是有独特贡献的。
100多年来的传统经济学和管理学的一贯主张是:资本利益最大化,股东利益最大化,因为股东们是以真金白银承担了巨大的风险。
但任正非和华为的领导群体则认为,企业的劳动者同样承担了风险,甚至承担了更大的风险,这即是劳动者无形的脑力与体力乘以时间的付出;而从贡献的角度看,股东投入了资本要素,的确很重要很关键,但资本是死的,让资本持续滚动和增值的是企业家和企业的全体劳动者,劳动者尤其是知识劳动者才是企业长期发展的根本动力。
这中间最核心的命题是:怎么看待人的大脑?怎么给人的大脑定价?
华为从实践中探索的结论是:给人的大脑定高价。因为华为认为,这样的分配制度才真正体现了企业中利益与风险的对称性。
华为的股权结构也同样体现着利益与风险的对称性,100%的股份为9万多华为员工所拥有,创始人任正非只拥有1.01%的股份,任正非在把利益分享出去的同时也把责任和风险分散给了9万多人,使得这9万多人只能在一条船上结成命运共同体,一起拼力划桨,不然船破了众人一起完蛋;
与此同时,也倒逼出了股东群体们的“一致奉献”:让劳动者先于和优于股东进行价值分配,股东要节制自己的短期追求和过度贪婪。
这并非股东们的道德自觉,背后同样是一种对价机制:第一,股东的长期收益得到了相对保障,第二,股东们大多是“劳动人+资本人”的双栖角色,纯粹的食利者人群也都曾经是企业的劳动者。
华为的理念创新和制度创新绝非某种乌托邦式的空想,而是对变化了的时代的适应、探索与管理试验。
传统经济学与管理学的理论基点来自于100年前的两大背景:一是资本短缺化,二是经济活动的主体是非知识劳动者,即蓝领阶层。
从风险对称性的角度,主张股东利益最大化在这样的时空背景下无疑是正确的。但上世纪80年代以来,全球尤其是发达国家的资本市场高度发展,使得企业获取资本的方式、渠道越来越多样化,资本由短缺进入相对过剩,价格也变得相对低廉,同时,资本的收益机制和避险机制也越来越趋于完善;
而过往40年的另一重大变化是,信息技术尤其是互联网的迅速普及,知识透明化与知识共享带来了企业劳动力结构的重大改变,接受过良好教育的知识劳动者迅速成为经济活动的主体力量,手脚的价值正在让位于人的大脑,人的大脑的创造性已在许多领域远远超出资本的价值,这是一个根本性的时代变迁。
如何让知识劳动者的贡献与所得相匹配、智力投入与风险相对称,全球尤其是美国的一大批科技型公司比如微软、谷歌、苹果等都在进行新的制度探索,华为的制度实验不过是另一类型罢了。
遗憾的是,经济学与商学院的研究却远远落后于企业实践。
恐惧就在眼前,无须制造恐惧
宗教有两大心理学基座:关于天堂的愿景与关于末日的恐惧,这两者共同构成了信仰的力量。上帝制造了愿景,也制造了恐惧,同时也就制造了信仰。
愿景是灯塔,是阳光,信众们被太阳的光芒牵引,猛力地朝前奔跑,其实也是为了逃离恐惧的阴影。愿景是动力,恐惧是压力。对成功的个人与成功的组织来说,动力与压力缺一不可。
伟大的商业组织都有点类宗教、类军队的意味,他们都需要设计愿景,都不讳言恐惧,也都有强大的奖惩系统,但军队和商业组织与宗教的不同点在于,军队和企业不需要制造恐惧,因为恐惧就在眼前,死亡是真实的存在,每时每刻都可能发生。
有些领导力研究的专家将“制造恐惧”作为优秀领导者的一大特征,这显然是象牙塔里的“咖啡式想象”——秀才们没上过战场,没到过市场,以为泼天的风浪都是领导者们的恐吓术,岂不知真实的疆场有多么残酷!
杰出的军事领袖和一流的企业家不但不会被恐惧淹没,相反都是利用危机、利用恐惧的高手。英特尔(Intel)的“三驾马车”之一安迪·格鲁夫的一生充满了恐惧,历经纳粹阴影、右耳失聪、难民逃亡,以及英特尔公司无数次的灭顶之灾,“但他把这种恐惧转化成了一种管理手段,影响了一代硅谷人。”