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雷达卡
杰出董事长 卓越董事会
金融机构兴旺与衰败的关键
《麦肯锡中国银行业CEO季刊》2019年夏季刊《杰出董事长，卓越董事会——金融机构兴旺与衰败的关键》今天正式发布。本刊梳理了国内外经济局势快速变化下董事会面临的诸多挑战，确定了处在金融供给侧改革大潮中董事会的新角色和工作重点，讨论了董事会治理的一般原则和关键问题，分享了提升董事会运作效率的一系列洞见，辅之以企业资深董事的深度访谈，深入剖析了杰出董事长的关注重点及制胜策略。
回望过去10年，中国金融业的发展历经七步曲，由起步期走向高速发展期。2019年是金融供给侧改革的元年。在新的金融大环境下，五大变革浪潮席卷而来：宏观经济转型，全球贸易摩擦升级；银行不良风险日益突出，不良贷款余额和比率双升；银行业监管及合规要求收紧，违规处罚力度加大；互联网跨界竞争加剧，科技创新及数字化转型提速；以客户为中心的概念深入人心，数字化营销亟待加强。
“未来三到五年是中国银行业进入高质量发展和可持续发展的关键时期，是银行发展好坏的分水岭。同质化、以规模为导向的跑马圈地模式难以为继；以客户为中心、依托技术的高效价值创造转型刻不容缓。中国银行业将进入‘以客户为中心’、‘价值驱动’、‘精细化和专业化管理’ 、‘风险与合规创造价值’ 、‘规模化创新’、‘能力建设’的高质量发展新战场。银行业应回归本源，提升管理。”
——曲向军
麦肯锡全球资深董事合伙人
麦肯锡中国区金融机构咨询业务负责人
在协助全球各类金融机构转型创新的过程中，麦肯锡观察到，董事长与董事会对于金融机构的兴旺和衰败发挥着关键作用。杰出董事长领导的卓越董事会可大大提升企业业绩和员工满意度: ROE 两倍行业均值， ROA 三倍行业均值，营运效率大幅提升；NPS业界领先；员工满意度超过90%。
然而目前，大多数董事会的实际效能远未能适应市场变革浪潮的要求。
“在长期服务国内外各大银行的过程中，我们观察到，处在改革大潮中的中国银行业董事会面临的挑战主要体现在董事会未完全发挥其在新时代下的战略价值、治理结构不清晰导致董事会和管理层分工不够明确、战略拟定及决策效率低、战略落地执行能力不足、高管继任计划缺位、董事会对高管层的考核不能适应转型与创新的需求等多个方面。在外部市场环境日益严峻的情况下，为了满足企业自身发展需求，董事会需要不断革新治理机制、提高董事会效能。”
——周宁人
麦肯锡全球董事合伙人
金融供给侧改革浪潮下的董事会六大新角色
面对变革浪潮下的新挑战与新机遇，一个富有前瞻性的卓越董事会，除了应承担确定公司战略、选拔高管继任、制定薪酬计划、确保监管合规这四大传统角色外，还应承担起部署科技及数字化战略、助力转型、管理危机与风险、推动并购、确定数字化未来营销战略及采用“积极投资者”思维这六大新角色。
在科技及数字化创新上，董事会应弥合认知差距，全面认识数字化带来的颠覆，深入研究战略和风险，选拔合适的数字化董事来不断提升自身的数字化能力；
在转型赋能上，董事会需推动企业自上而下贯彻愿景、制定清晰战略主题、转变业务经营理念和优选激励变革人才，通过不断革新与转型给企业打造持续、差异化的竞争力；
在危机与风险管理上，董事会应帮助企业提高风险透明度和洞察力、明确风险偏好和战略、制定风险相关业务流程和决策，量身定制风险组织和治理方式并建立风险文化，从而不断优化企业风险管理；
在并购推动上，董事会应致力于确保并购交易处理和整合得当，成为价值创造的挑战者、并购－整合计划的考察者和打造竞争优势的推动者；
在数字化未来营销战略上，董事会应通过设立“客户参与日”、选聘具备营销经验的董事和止步于战略层面三步，积极地从战略高度参与营销工作；
董事会应效仿积极投资者的思维，在业务与资本配置、财务战略、运营业绩和企业治理等4方面对业务进行审视。
四大举措打造富有价值的董事会，释放董事会价值创造潜力
针对中国银行业如何提高董事会效能，让董事长发挥更大价值，麦肯锡提炼出四大举措。实践经验表明，只有四大举措都充分落地且共同发挥作用，才能帮助银行在变革浪潮中激流勇进。
第一，完成董事会新角色转变：在董事会议程中引入六大新角色，并根据6个新角色提出的新要求，有针对性地安排和落实新的工作重点。
第二，全面提升董事会治理：不断完善董事会架构，关注董事会成员构成的专业性、多元性和代表性；在核心事项上投入优质时间，平衡传统董事会事项和新增的前瞻性活动；加强和管理层、尤其是CEO的积极高效协作，化战略为行动；优化董事的薪酬结构，采用股票激励组合将董事的财务激励机制与公司的长期绩效紧密捆绑。
第三，充分发挥董事会的战略价值：战略应是董事会倾注时间最多的事项，约占总时间投入的1/3。董事会应和高管团队一起定期重新审视公司愿景，监督高管团队创建管理流程并确保战略管理与财务规划过程联动。
第四，董事长完成自身的转变，并且推动董事会和管理层的行为转变：董事长应主动学习领先企业杰出董事长的最佳实践经验，身体力行、坚定不移地推动转型与创新的落地。强化与管理层的高效深入协作，加强对管理层的考核，关注银行长期经营价值，注重人才战略与科技战略，打造以客户为中心的创新文化，最终转变为“领导自己、领导他人、领导组织和领导变革”的新模式。
“银行业正处于高质量发展时期，因此银行是否掌握应对危机与风险的管理能力就显得尤为重要。卓越董事会应帮助企业提高风险意识与洞察力，注重打造合规与风险管理的机制体系，推动以合规和风险管理为支柱的内部管理能力建设，为银行的持续高质量发展创造价值。”
——徐天石
麦肯锡全球副董事合伙人
宏观经济的不确定性和监管环境趋严、科技巨头的挑战以及客户需求的转变，种种迹象预示着银行业转型与创新的风暴正愈演愈烈。董事长自身要转变，更要带领董事会和高管层完成转变。他们的转型与否，直接决定了金融机构的兴旺与衰败。我们希望中国银行业董事长及高管团队能更好地规划发展愿景和战略蓝图，领导组织上下一心，就战略目标达成共识并确保落地，进而推动银行走向卓越，实现基业常青。
作者：
倪以理
麦肯锡全球资深董事合伙人
常驻香港分公司
曲向军
麦肯锡全球资深董事合伙人
常驻香港分公司
周宁人
麦肯锡全球董事合伙人
常驻深圳分公司
徐天石
麦肯锡全球副董事合伙人
常驻北京分公司
陆澄
麦肯锡咨询顾问
常驻香港分公司
沈菲
麦肯锡咨询顾问
常驻上海分公司
罗晶心
麦肯锡咨询顾问
常驻上海分公司
王鹏
麦肯锡咨询顾问
常驻深圳分公司
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