发帖
雷达卡
陈赋明、吴蓓宏 | 商业评论精选
阿里巴巴认为高层领导应该抓三件事——定战略、造土壤和断事用人，这三件事分别对应公司的业务战略、组织战略和人才战略。阿里称之为“战略三板斧”。这三板斧用对了，整个公司的发展就不会有大问题。
定战略 公司老板应该清楚，战略是分层次的——公司战略、业务战略和职能战略。老板、CEO等头部管理者应该关注的是公司层面的战略，明确公司做什么，不做什么。
在制定战略时，要基于三个要素：第一是使命，即我们为谁创造什么价值；第二是愿景，以什么样的业务方式实现客户价值；第三是组织，考虑公司的组织能力是否能够承载使命和愿景。
与使命、愿景和组织相对应，公司战略的描述也包括三个部分：战略定位、战略布局，以及战略目标。
2007年的时候，阿里给自己的战略定位是，以信息流、资金流、物流为核心，打造开放、协同、繁荣的电商生态圈。对于这个定位，阿里主要从三方面来布局。首先是建立开放平台，进行基础建设，树立行业标准，围绕客户、数据和标准建立科学、健康、可持续发展的商业生态系统。各子公司围绕集团发展战略思想，根据自身业务特性制定各自的战略。
造土壤 梳理出公司战略后，接下来要做的事就是迅速调整组织，优化流程，设置相应激励机制，在此基础上推动整个战略目标的达成。
阿里所有业务单元几乎都会用到一个工具，叫“六盒模型”。他们每半年用这个工具对组织做一次诊断，如果业务和团队发生剧烈变化，就随时做诊断，目的是审视组织结构、制度、流程、人员、相互关系等，能否支撑业务战略和业务目标的实现。
这个模型共包含六个盒子：1. 使命和目标；2. 关系和流程；3. 组织和结构；4. 帮助机制；5. 奖励和激励；6. 领导和管理。
在决策机制上，除了常见的民主式、集中式以及民主集中式，还有一种机制叫“基于原则的决策”。价值观、客户价值，就是原则。在阿里，诚信是底线。
断事用人 其实，当公司未来战略确定下来，马上就要开始人才布局，而不是等到业务需求出来后再急着招人，否则你永远像消防队员一样四处救火。
对于企业的未来发展，作为最高层领导，你可能有一个大致、模糊的方向，但是自己未必能想得很清楚，这时你就需要招一个该领域的牛人来帮你搞清楚。这就是所谓的用人断事、人才超配。
而且企业要捅破成长的天花板，就应该不断地招比你强的人做下属，管理好他们，就能往上走，否则会越招越低。
为了做好人才布局，要定期做人才盘点。根据业务战略，确定组织架构，理顺关键岗位，标出关键人才，看看自己下面有哪些人，谁强谁弱。弱的人，该招的招，该培养的培养。
一个好的组织要做到少了谁都不行，少了谁都行。少了谁都不行，是因为一个萝卜一个坑，但是少了谁都行，因为马上就可以一层一层地补上。作为领导，你要想清楚，如果你病假一段时间，谁能够接替你的位置。
我们在向那些标杆企业学习时，不能只学一个招数。这些做法都是一个系统工程，它们是配套使用的。在没有建立起相互协作的企业价值观和组织文化的情况下，照搬其中某一个做法，可能会给企业带来灾难。各位领导一定要清楚一个做法背后的逻辑，把整个体系想明白，再调整应用到自己公司，才能切实产生效果。
京公网安备 11010802022788号
