说起Costco,可能绝大多数中国人还不了解,但在美国早已家喻户晓。这家成立于1983年的零售巨头,自问世起就致力于为市场提供物美价廉的优质商品。而在发展过程中,Costco几乎从未出现过颓势,一直处在稳步增长的道路上。
也正因为如此,Costco受到了无数大佬的推崇:亚马逊创始人贝索斯将其视为“最值得学习的零售商”,股神巴菲特的死党查理·芒格称之为“最想带进棺材的企业”;在中国,Costco俘获了雷军、傅盛、黄峥等众多拥趸。
Costco的魅力,当然是源自其独到的商业模式与经营理念,在此不赘述。本文关心的是Costco在中国的未来:它能否在中国市场续写商业传奇?
或许你会觉得,Costco在上海“开业即爆店”已足以说明问题,但在我看来,情况并非看上去那般乐观,至少还有三重障碍,是Costco必须要面对并解决的。
障碍一:会员制尚未被中国人广泛认可
熟悉Costco的人都知道,会员制是它最独特的商业标签,更是核心盈利点。
所谓会员制,又称俱乐部营销,是商家将消费者集合成一个特殊的利益集体,针对消费者的需求而生产或销售合适的产品或服务,并采用宣传、销售、促销等形式,增加现有会员群体的消费黏性;其实际意义就是创造并实现会员价值的最大化,进而提高顾客的忠诚度。
于Costco而言,消费者想要在此购买商品或享受服务,必须要成为其会员并交纳会员费。当前,Costco在全球拥有超过9000万人次的付费会员,其中美国有5160万人;另有数据显示,美国平均每10个家庭里面,有4个家庭各自至少有一张Costco会员卡。由此可见,在美国,Costco的会员制已被广泛接受。
可是,这套打法在中国市场能玩得转吗?恐怕不太容易。
其实早在Costco之前,就有不少零售商试图在中国市场复制流行于欧美地区的会员制,如沃尔玛、麦德龙、普尔斯马特、好又多量贩、华联等。尽管商家们在热情歌颂与大力推行会员制,但中国消费者似乎并不感冒,致使店面顾客大面积流失。受现实所迫,商家们后来纷纷冻结、改造甚至取消会员制,使得中国的会员制发展进程几近停滞。
以21世纪初的麦德龙为例,据媒体报道,由于在中国市场经营业绩过于惨淡,一向标榜“没有会员卡不得入内”的麦德龙悄然“变通”,只需办理一张临时会员卡,或者与前台服务人员打声招呼即可免卡进入消费。这可视为会员制在中国市场“受挫”的一个缩影。
之所以会出现这种情况,很大程度上是因为中国消费者的整体收入水平远不及欧美国家。按照经济学的逻辑,低收入人群对于价格变动的敏感程度要显著高于高收入人群。在中国,愿意成为商家会员的大都是大中城市里收入水平相对较高的人群,每年例行支付会员费对他们来说算不上什么大事。然而,对于绝大多数中低收入人群来说,支付会员费相当于抬高了购物的门槛,再加上非会员无法享受到各种优惠与福利,使得会员人群与非会员人群之间宛若隔开了一道屏障,人与人之间的距离被拉大,自然容易滋生对商家的抵触心理,会员制也因此难以得到认可与推广。
不过,今时不同往日。在沃尔玛和麦德龙们进入中国市场的年代,国人的平均工资与消费能力都不足以支撑进口商品为主、会员费用不低的会员制零售模式。眼下,随着近些年国民经济的快速发展,国内中高收入人群的规模正日益扩大,再加上新一轮消费升级浪潮的席卷而至,人们追求个性化、多样化与良好体验的消费趋势也日益兴起……这些变化对于消费者维持对特定品牌或零售商的忠诚度来说,都是极大的利好。
此时入华的Costco以及它的会员制,或许将会迎来崭新的发展机遇,但在中国市场建立起庞大的会员体系,依然不是一件容易的事情,任重而道远。
障碍二:中美消费市场差别极大
Costco之所以能在美国获得巨大成功,自身发展策略固然是首要因素,但其经营模式与美国消费市场的完美契合,同样不可忽视。
在美国,即便是在湾区、西雅图等繁华地带,除了市中心的极少区域外,几乎到处都是地广人稀,许多城市更是居住区与商业区界限分明,人们往往都住在远离市中心的郊区,周边并没有太多的购物场所,特别是各种货品齐备的一站式卖场。受此影响,美国人大多习惯于周末一次性地大规模采购商品,带回家“囤”起来。
与此同时,诸如Costco这样的会员制仓储连锁超市,格外强调“一切以降低成本和坚持为会员创造价值为首要原则”,其中也包括门店的选址——为了节约成本,Costco通常都选择远离繁华市区、地价便宜的地方开店,最好是高速公路边上的荒地。这就意味着店面周边的公共交通不甚便利,所有前来购物的消费者大多要自己驱车前往。
综上,一个典型的美国式Costco购物情景大致是这样的:在一个天气晴朗的星期六(002291),顾客开着皮卡到Costco门店,以9折的价格买了两大购物车的水果、蔬菜、饮料与日用品运回家中,存放在储物间及N开门的冰箱里,足够一家四五口人吃上用上一个星期,周而复始。