发帖
雷达卡
优先在成功实践和成功团队中选干部
打胜仗多的地方和团队，出现干部的机率也就大。这个成功，是市场一线项目上的成功，是产品研发上的成功，也是流程引入变革上的成功…… 譬如说，华为的变革一直在进行，对于哪些干部可以主导变革的，有以下的规定：
流程变革必须以有成功业务实践经验的干部为主，流程专家为辅，聚焦主业务流、从业务作战一线开始展开。没有基层成功业务经验的人，不能担任正职。
从一线平台（支撑部门）精简下来的、有成功实践经验的员工，优先补入总部机关岗位。而对总部机关精简下来的、缺少实践经验的优秀干部，可以进行专业业务培训，合格后补入相应的作战部队。
优先在主战场、一线和艰苦地区选拔干部 主战场不一定就是现在产出多的战场，而是公司的战略重点战场。比如华为十分强调小国（如加勒比地区等）经营管理经验，因为有些国家、地区虽然小，但是他们的战略地位对于整个公司来说却至关重要。 而且经营不如大国完善的平台，需要协调管理的方方面面更多，更加能够锻炼干部。能够克服物质上的艰苦，取得突破，这些都应该纳入选拔干部的优先考虑之中。 譬如：华为倡导从小国开始做综合变革。各类人员作为种子投入进来，锻炼出来后，再散播到四方。“通过小国综合管理变革，我们想要让一批真正有真知灼见的人成长起来。我们要建一个战略预备队，就是从公司抽一些有实践经验的基层员工，包括GTS、财务、供应链等的一批有志青年上战场。在小国实现LTC落地、账实相符和‘五个一’后，一批攻城部队就往中等国家走，留下一批守城部队负责经营。这样的话，我们从小国，到中型国家，到大国，全球会战完毕后，3年你不就从士兵到将军了吗？”
优先在影响公司长远发展的关键事件中选拔干部 当年的日本3.11大地震中，一些中方员工惊慌失措，围着当地华为负责人发难：日本地震了，我们还留在这里干什么？ 而日本本地员工和客户，也问到：地震了，我们日本人没处去，你们中国人是不是可以回去了？其实，日本人是做了一个很含蓄的表达：你们中国人平时来赚钱，这时是不是想溜了？ 这句话，其实就意味着：要是溜了，你们以后就别想再进日本市场了。 如果此时，管理者对公司的价值导向、干部的使命，没有一个清醒的认识和坚持的话，很可能就会因为一时的动摇而抛弃客户、抛弃日本员工，从而使得公司永远失掉商业信义，也失掉市场。 于是，日本当地的那位华为负责人，将自己关在办公室一个下午后，做出了决策：首先，他用英文给所有中日华为员工写了一封公开信，核心大意就是，我会和大家在一起，我们会和我们的客户在一起。其次，他在大阪建立了第二应急中心，一旦东京真的出现了问题，会在大阪地区继续维护住客户的网络。 凡此种种，让大家的心安定了下来。那时正好是华为4G设备进入日本测试的关键阶段，于是华为日本代表处的员工，不分昼夜、加班加点地与客户一起抓紧测试。虽然还有一些余震，虽然福岛核电泄漏还有一些阴影，但是在核心管理团队的带动之下，大家像日常工作一样，井井有条地完成着自己的任务。当时，我也奔赴到了一线，用手中的相机和笔，忠实地记录下了这些场景，并放到公司的内部网站上，让公司全体员工知道日本一线究竟是什么情况。 正是因为这样的关键时刻的抉择，赢得了客户的信任与尊重，华为的4G设备顺利地进入了日本这种高端市场，并大规模部署在东京、大阪、京都、札幌等日本主要城市。 如果上述三个条件，候选人的差别都不大时，那么就把这些候选人放到同一条竞赛线上，进行赛马。如何赛呢？ 此时，核心价值观是基础，品德与作风是底线，干部四力（决断力、执行力、理解力、与人沟通的能力）是期望与要求，而绩效则是分水岭，是必要条件。 只有那些在实际工作中已经取得了突出绩效，且绩效考核横向排名前XX%的员工，才能进入干部选拔流程。茶壶里的饺子，华为是不承认的。 当然，现在华为的人才也已经多样化了。在预研的科学家人才领域，就不搞田忌赛马。因为很多科学理论，不是一朝一夕就能够看出结果的，所以华为会给空间、时间。只要科学家理论构建能力、科学家数量、核心能力，拿最好的产品与最好的企业相比，比业界竞争对手在数量上多、水平上高、能力上强，就行了。 另外，如果员工正在华为大学学习，没有达到赛马条件的，还是可以通过考试来比一比的。 从华为选拔干部的方式中，我们能够总结出以下两点：1. 在企业中，干部不应是培养出来的。而应该多给他们上战场的机会，在战斗中打出来，在赛马中赛出来，这样其实才是对干部最大的爱护；2. 当然，公司应该加强对干部的循环赋能。让艰苦地区打仗的干部，多一些接触新技术的机会。但是归根到底，学习是自己的事情，所谓“千秋邈矣独留我，百战归来再读书”。
提升卡
置顶卡
沉默卡
变色卡
抢沙发
千斤顶
显身卡
京公网安备 11010802022788号
