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雷达卡
大多数走上领导岗位的人都经历过“适者生存”的激烈竞争，都学会了如何有效地宣扬自己的观点，都学会了玩弄政治游戏，比如如何取悦老板。以这样的方式训练出来的人，如何能鼓励协作？如何能进行系统思考？又如何能为建设更健康的社会发挥必要的想象力？
我们需要一种集体领导力，它通过组织学习的方法提升组织细胞的容量能力来实现。创新不是任何个人（包括领导人）单独能完成的。它要求创新基本单元，即团队的活力；因此要回归团队的人本文化生态，即实现“四角钻石”的动态平衡、良性发展、集体创意沟通和创新文化。
在这样的历史时刻，我相信《第五项修炼》描述的基本理念和能力开发，比以往任何时候都更重要。对正在崛起的全球领导者，如中国和印度，尤其如此。
只有通过领导力开发，才能创立新的管理体系。各类组织和个人敢为人先的行动就是这种领导力的表现。世界各地的组织机构都在进行艰苦努力，探索对这种领导力的培育之道。
我们需要一种新的领导力模式，并把它与组织变革联系在一起。必须放弃旧观念，即领导人就是占据权位而自动出现的；必须拥抱领导的“新工作”，即作为设计师、老师和受托人的新工作，掌握这些新领域的工作技能，对占据高级职位的人至关重要。然而，学习型组织的决定性特征，是优秀的领导者广泛分布在组织各个角落，而不是只处在高位。这个时代的决定性特征也与此类似，当前的危机不能只由处在等级体系高层的总统和总理们单独解决，而必须激发社会各个阶层人群中的集体智慧和才能，以及承诺和投入。简言之，新一代领导者的培养，与学习型组织和学习型社群的开发，是同一块硬币的两面：把新的领导力和新的组织文化有力地联系在一起的反馈过程，将给未来的各种社会变革注入强大动力。学习系统思考、实践对心智模式的反思、进行自我超越的修炼，是没有捷径可走的，都需要终生的努力。
个人修炼需与组织同行
领导的核心策略很简单：成为榜样，就是自己承诺并实践自我超越修炼。对自我超越修炼的谈论，可以一定程度上开启人们的心门，但行动总比语言更有力。为了鼓励别人进行自我超越修炼，你本人的认真实践，比任何其他方法都更有力量。正如麻省理工学院斯隆管理学院的埃德加·沙因教授所说，组织本身就是“强制性系统”。这一点你要不断提醒自己注意。
当前的修炼有一个重要的不同之处：大多数修炼传统都聚焦在个人身上，而建设真正的学习型文化所要求的修炼，除了个人方面以外，还必须有集体的方面。建设深度会谈的容量能力，即依靠集体智慧也同时生发集体智慧的、真正的共同思考和共同行动，必须在工作团队中培育；从最基层一直到最高层都是如此。
当然，建立共同愿景的容量能力不只是个人的技能，它要求大家真正学会相互聆听。我的好朋友木村靖彦在日本出家之后，曾去印度修学，并有了开悟的经历。他领悟到：“这个时代已经不再是个人修炼的时代，而是集体修炼的时代。”这是我们在世界各地学到的经验：要建设学习型组织，除了个人以外还必须有团队和更大的网络，来共同对实践和成长进行不断的投入。
同时必须记住，进行任何个人成长的修炼都应该是自愿的选择。不能强迫任何人进行自我超越的修炼，强制手段一定会产生事与愿违的后果。组织机构如果咄咄逼人，强行推动大家进行自我超越的修炼，就会遇到很大麻烦。然而，许多组织开设了个人成长培训的必修课程。不管它们的初衷有多么美好，这类课程十有八九会妨害组织中真正的自我超越心愿的传播，因为违反了自由选择的原则。
那么，想提倡自我超越修炼的领导者能做什么呢？他们可以义无反顾、孜孜不倦地创造一种氛围，使自我超越修炼的原则能在日常生活中得到实践。这就意味着，建设一种组织氛围，让大家既能创造愿景又感到安全，让大家把对真相的承诺和探寻逐渐当成规范，让大家期待挑战现状——尤其是挑战现状中人们想回避的那些方面。
这种组织氛围可以在两个方面加强自我超越的修炼。首先，它会不断强化一种观念，即组织真正重视个人成长。其次，它会提供一种“在岗培训”，并成为自我超越修炼的重要生机和源泉，各人根据自己能力的不同都能有所收获。同时，自我超越的修炼也必须是个持续的过程，在修炼过程中，鼓励和支持的氛围亦将尤为重要。
有利于自我超越修炼的有许多实践方法，如建立更系统的世界观，学习如何反思“隐性的假设”，表达自己的个人愿景并聆听别人的愿景等，都已嵌入学习型组织建设的各项修炼之中。所以，组织想推进自我超越修炼，最有利的行动就是协同推进开发全部五项修炼。
“反思型开放”取代“参与式开放”
“参与式开放”与“反思型开放”是有区别的，仅“参与式开放”是不够的，因为它不能激发承诺投入，不能建立共识，而这些又都是产生真正变革所必需的。问题的核心是，共同学习始于真正的相互聆听，而不只是对谈。
建立深度交流的反思型文化需建立富有反思氛围的工作环境，以使深度会谈成为可能，并使观察自己的理所当然的心智模式成为可能。“参与式开放”是指公开谈论自己的观点。这当然是创造更富有学习氛围的工作环境所需要的重要元素。但是它很不完整，因而很有危险性。作为“参与式管理”理念的延伸，在20世纪80年代开始流行。有些组织甚至试图建立正式的组织程序，以便进行开放的沟通，但这些努力都渐渐消失了。1994年，阿吉里斯在《哈佛商业评论》上发表文章，批评“阻碍学习的优良沟通”。他认为正规的沟通技巧和方法，如“焦点小组”和“组织调查”，实际上就是让员工表达自己的想法，又对矛盾问题以及自己在其处理中的角色和作用，不承担任何责任。此方法失败的原因是“无法让人反思自己的工作和行为：不鼓励个人的负责态度，也不能暴露深层的、可能带有威胁性或令人窘迫的信息，而只有这些信息，才能激发学习动机，产生真正的变革”。
在许多年前，罗杰·萨朗特曾在福特公司应用组织学习方法，成为公司业绩最好的经理人之一。在20世纪80～90年代的大多数时间里，他被调动于不同的生产基地之间，从北爱尔兰到墨西哥。他成功地把一些最差的工厂转变为最好的生产基地；另外也建设了新工厂，成为制造业历史上无可比拟的最优秀的工厂。其中许多直到今天，仍然是福特的顶级生产系统。
那么多年里最让萨朗特惊讶的，不是他的成绩，而是福特公司的领导们对他所做事情的反应。萨朗特回忆说：“我的老板们从不问我，是怎么做出那些成绩的——我是说，从来没有一个人问过。我一直觉得很困惑，因为我觉得，他们应该感兴趣，以便在别的地方复制这些成功的方法。但他们只是对我说，‘你去这里干，因为我们需要你去做这个’或者‘如果你去，就会不一样’。假如有人开始问，‘你究竟怎么做的？’那他们就会回避交流。”
“也许他们感到有点害怕，那样向自己挑战、暴露自己，都意味着什么呀？如果能够与自己的内心沟通，就可以毫无畏惧地公开暴露自己。对于领导者，这可能会很令人恐惧。”
反思型开放是向内反省，让我们向内和自己交流，以便更多地意识到我们思想中的偏见和局限，以及我们的思想和行为是如何帮助制造了问题和矛盾的。反思型开放是心智模式修炼的基石。其特点是真正的思想解放，那是深层聆听和真正交流的第一步。这说起来简单，做起来不容易。因为建设反思的环境，要从我们情愿开放自己入手，自己要变成脆弱的、“暴露的”状态。组织环境如果没有深层的承诺投入来帮助人的成长，没有因此所必须要创造的诚信和相互依赖的精神氛围，就不可能做到这一点。
作者：彼得·圣吉（Peter M.Senge） 来源：《新智囊》2010年第2期
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