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战略管理工具31之五力模型
五力模型是波特20世纪80年代在他的《竞争战略》中提出来的分析企业竞争环境的重要工具。“五力”是指竞争对手的实力和竞争强度、供应商的议价能力、购买者的议价能力、替代品的威胁、潜在进入者的威胁（见图3-12）。通过对这五个方面力量的分析，以明确自身的行业地位，制定和执行合适的战略，或者决定是否进入或退出该行业。
工具理解与运用
五力模型的分析内容如下：
（1）供应商的议价能力。供应商影响一个行业竞争者的主要方式是提高价格（以此榨取买方的盈利），降低所提供产品或服务的质量，下面一些因素决定它的影响力：
·供应商所在行业的集中化程度。
·供应商产品的标准化程度。
·供应商所提供的产品在企业整体产品成本中的比例。
·供应商提供的产品对企业生产流程的重要性。
·供应商提供产品的成本与企业自己生产的成本之间的比较。
·供应商提供的产品对企业产品质量的影响。
·企业原材料采购的转换成本。·供应商前向一体化的战略意图。
（2）购买者的议价能力。与供应商一样，购买者也能够对行业营利性造成威胁。购买者能够强行压低价格，或要求更高的质量或更多的服务。为达到这一点，他们可能使生产者互相竞争，或者不从任何单个生产者那里购买商品。购买者一般可以分为企业客户和个人客户，购买者的购买行为与这种分类方法一般是不相关的。有一点例外是，当企业客户是零售商时，它可以影响消费者的购买决策，这样，零售商的议价能力就显著增强了。以下因素影响购买者的议价能力：
·集体购买。
·产品的标准化程度。
·购买者对产品质量的敏感性。
·替代品的替代程度。·大批量购买的普遍性。
·产品在购买者成本中占的比例。·购买者后向一体化的战略意图。
（3）潜在进入者的威胁，一个行业的进入者通常带来大量的资源和额外的生产能力，并且要求获得市场份额。除了完全竞争的市场以外，行业的潜在进入者可能使整个市场发生动摇。尤其是当有步骤、有目的地进入某一行业时，情况更是如此。潜在进入者威胁的严峻性取决于一家新的企业进入该行业的可能性、进入壁垒以及行业内竞争者预期的报复。其中第一点主要取决于该行业的前景如何，行业增长率高表明未来的赢利性强，潜在进入者进入的可能性大，而眼前的高利润也颇具诱惑力。对于第二点和第三点的威胁，企业需要研究构成行业进入壁叁的条件因素，如钢铁业、造船业、汽车工业，规模经济是构成行业进入壁垒的重要条件，此外还有产品的差异性，而化妆品及保健品业产品的差异性是构成行业进入壁垒的主要条件之一。
（4）替代品的威胁。替代品是指那些与企业产品具有相同或类似功能的产品。如糖精从功能上可以替代糖，飞机远距离运输可能被火车替代等，那么生产替代品的企业本身就给客户甚至行业带来威胁，替代竞争的压力越大，对企业的威胁越大，决定替代品压力大小的因素主要有：
·替代品的盈利能力。
·替代品生产企业的经营策略。
·购买者的转换成本。
（5）竞争对手的实力。竞争对手的情况争取于以下因素：
·行业增长速度。
·产品差异。·品牌知名度。·转换成本。
·集中与平衡程度。·信息复杂程度。
·竞争对手的多样性。
·公司股份。·退出障碍。
行业中的每一个企业或多或少都必须应付以上各种力量构成的威胁，而且企业必须面对行业中的每一个竞争者的举动。除非认为正面交锋有必要而且有益处，例如要求得到很大的市场份额，否则企业可以通过设置进入壁垒，包括差异化和转换成本来保护自己。当一个企业确定了其优势和劣势后，必须进行定位，以便明确和预定未来的发展，而不是被预料到的环境因素（如产品生命周期、行业增长速度等）的变化所损害，然后保护自己并做好准备，以有效地对其他企业的举动做出反应。
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