企业采购管理：与胜者同行

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经济危机的阴霾尚未完全散去，企业采购所面临的挑战正在日益加剧。很多企业的供应商都存在或多或少的问题：产能过剩、财务不稳定、人力资源不稳定等等。由于很多供应商未采用精益管理，从而增加了高达20%以上的浪费。同时。供应商生产布局不够完善和原材料管理的混乱。成为众多企业面临的共同问题。    供应市场从短缺转向了产能过剩，随之而来的一系列不确定性催生出了一个空前的“买方市场”。同时，受经济危机的影响，很多原材料与日用品价格下降。需求的下降直接影响了整体的销售量，压低了利润率。价值链上下游越来越多的供应商企业，开始面对严峻的财务压力。过高的财务风险影响了投资行为，也加剧了供应商们的财务压力。另外，增加的币值波动也为国内企业的采购带来了机遇，欧元以及东欧货币对美元和人民币的汇率强势下跌，在目前的经济形势下，人民币对美元的汇率基本稳定，但很可能继续升值。
    在这个新的供应市场环境下，企业可以利用不断降低的原材料价格，调整产能和资源等举措，来适应新的市场需求。可以说，眼下正是一个吸引更有竞争力的供应商、创造更强的供应灵活性的大好时机。
    三步重塑供应商资源
    划分供应商也就是根据目前的形势，按照供应商自身的一些指标，判断谁将成为经济危机的“受害者”企业，谁将成为“幸存者”企业，然后采取不同的举措。这里所说的评判指标，主要分为两方面，一是供应商的财务状况和风险，二是评估与供应商的长期合作关系。财务状况不能作为评估供应商的唯一标准，因为一些运营状况不佳的供应商，也有可能提供比运营状况良好的供应商更优惠的合作条件。
    财务状况主要考察的是企业损益表、资产负债表和现金流，另外还包括企业的负债权益率、所有制结构、闲置产能以及与客户的合同等。主要值得关注的财务指标包括：供应商是否遭遇了持续的损失，销售额和订单是否减少，负债权益率是否增加，现金流是否出现减少的迹象，以及企业市值和股价是否降低，投资是否明显减少（尤其在研发领域）。另外，还可以关注企业股东或者管理层是否开始抛售股份，企业有没有对财务制度作出改变，取消或者延期投资者会议或者报告，甚至正式申请破产。
    除了明显可见的财务状况之外，还有更多的业务指标，可以来帮助你识别危机的“牺牲者”。如果你的供应商要求更早地付款、向客户涨价，或者单方面取消优先协议、向自己的供应商延期付款，或者计划停工、拖欠员工薪水、交货无规则等等，那么你就需要留心它是否真的陷入了生存困境。甚至有的公司还会进行资产变卖、解散合资公司、解散合伙人、从某业务领域撤资等变动，以及丢失重要的业务及业务竞标、拒绝参加新的竞标、大规模裁员、重要人物离职等等，这些都是经济危机“受害者”企业的典型特征。
    根据这两方面的判断，然后决定对你的供应商采取以下四类举措中的一种；
    ◎帮助：包括财务支持，业务支持，不要利用当前的买方市场在短期内施压供应商。
    ◎保持和增长：互相合作，联合行动（如降低成本），小心地利用市场优势，无需财务支持。
    ◎退出：没有新的业务，并逐步或者立即从当前的业务中退出。
    ◎利用：充分利用买方市场的有利形势，只在特定情况下开展新业务。
    当然，一定会有你希望存活的受危机影响的供应商，也一定会有在危机中幸存下来而你却并不希望与它进行长期合作的供应商。经过明确的谈判。合作的可能性会发生改变。长期的合作潜力，主要考察企业的创新能力、成本结构和分布、工艺技术、商业态度以及地理上的便利性。
    通过谈判确认“赢家”和“输家”在供应商分好类之后，企业接下来需要与供应商沟通，进行会议和谈判，进一步确定“赢家”和“输家”的划分。然后按照“物竞天择，适者生存”的商业法则，支持赢家，迫使输家退出。与“赢家”供应商谈判未来的商业计划，借以测试供应商的能力，并基于谈判结果，不断调整分类。一个富有战略性的、深入而强势的谈判，可以帮助你看清楚供应商的潜在能力。当然，谈判过程中还需要秉承两个法则：首先，速度是基础，谈判时间不应超过八周。另外，一定要强调供应商的最高层参加，以确保谈判的成效。

    区别对待供应商这一步要求企业决定对选出来的“赢家”供应商采取因地制宜的支持模式，同时采取行动加速失败者的退出。如果综合考虑你的竞争对手的情况，就能提升成功的速度和几率。
    企业可以通过“财务支持”和“业务支持”两种形式中的一种或者二者兼具，来对供应商企业进行支持。财务支持包括对供应商进行直接的财务注资，支持其寻找新的股东，协助其获得借贷，为其提供供应链融资，缩短付款周期，提供为企业资产、工具、研发项目融资等方式。业务支持包括给予新的业务订单、给予商业担保（比如合同意向书）等，也可以实行二级采购（买方提供原材料），确保给予共同的供应商相同的条件，帮助供应商发展，给予供应商创新支持，实行技术和技巧的共享等等。这样的举措，可以帮助企业建立稳定的供应基础，同时改善了成本结构，让客户和其余的供应商都从中获益。

    把握先机，重建供应链
    很多行业领导者们认为，当前整合供应基础的趋势是难以避免的：
    ◎“供应商被淘汰出局是难以避免的，只是时间早晚的问题。”
    ◎“必须遵循自然的法则，供应市场需要优胜劣汰，例如很多汽车公司目前正致力于此。”
    ◎“很多公司都在选择与更健康的企业合作，我们目前正在目睹这一过程的发生。”
    ◎“当前我们需要做的最重要的事情是帮助他们进行整合，因为我们正面临产能过剩的问题。”
    ◎“供应商们正面临着优胜劣汰。”
    面对这样的形势，企业不能犹豫不决，“等等再看”的代价是极其昂贵的，而积极采取行动的回馈则是巨大的。如果你反应迟缓、行动不当，则很有可能使你希望继续合作下去的关键的供应商倒闭了，与此同时，你的竞争对手、或者是强大的供应商正在让行业对他们更有利，而不是对你更有利。也有可能最终你会为不健康的供应商买单，因为他们不能帮助你改善长期的成本和技术地位。
    相反，如果反应迅速、行动得当，就可以获得先发制人的优势，按照需求来构建供应基础。你需要加速企业供应链的重建，积极主动的行动，会在12至18个月内初见成效。如果进一步加强重建效果，通常能从原材料成本中获利5%～10%。你还需要协助你的供应商不断发展和完善，例如，将供应商的固定成本部分降低到金融危机之前的水平。

作者：贝思宁 来源：《商学院》2010年第3期

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关键词：采购管理 企业采购 原材料价格 所有制结构 资产负债表 采购管理 精益管理 人力资源 原材料 供应商

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