“三心二意”调薪酬

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随着经济的逐步回暖，员工调薪的心理预期也愈发强烈。作为HR工作者，做出的调薪方案不仅要满足员工的心理预期，还需符合老板降低总体人工成本率的要求。要想做到这一点，技术是次要的，关键是心态和意识。    从两个调薪案例说起
    [案例一] 薪酬普调遭拒
    W是A公司的HR经理，A公司是一家500多人的民营企业。2008年金融危机以来，同行其他企业的业务大部分遭受重创，但A公司却一枝独秀，甚至比2008年有30%以上的销售增幅，公司上下皆大欢喜。到了年终薪酬调整的时候，员工对加薪充满了期待，W经理也做好了调整方案：高管上调10%，中层管理人员上调10%，基层员工上调5%，总体人力成本增长8%，远低于公司利润增长20%多的比例。他认为该方案比较合理，通过公司审批没问题。但却被老板否决，老板批示：不同意各岗位薪酬普调。
    [案例二] 薪酬调查建功
    B公司是一家加工制造企业，成立于1996年，目前员工人数超过3000人，下属3家分公司，已连续3年没有给员工加薪，每到年底员工就闹着加薪，几年来每次请示老板都被老板“我们公司的薪酬水平在行业中是比较高的，不然怎么没见人走呢”这样的一句话驳回。但新来的HR经理通过多次报告请示，说服老板聘请一家专业薪酬数据调查公司，耗时两个多月做了公司与行业薪酬水平的分析报告，结果让老板大吃一惊，原来公司目前的薪酬水平才处于行业25分位左右。根据调查报告，该HR经理又拟订了调薪方案，又经过两个多月的多次讨论，最终有针对性地进行了薪酬调整，提升了核心岗位、关键岗位员工的积极性。
    案例一中的情形在很多企业都曾发生过，HR经理为了在员工面前好交代，制订薪酬调整方案时都喜欢一刀切，按层级统一调整某个比例，虽然在员工那里能够得到好评，却往往无法通过公司的评审，这就是典型的“个人做好人，公司做恶人”，最后以“我们的方案公司不同意”为由推脱，让员工对公司产生误解，其实这是一种对公司不负责任的做法。
    案例二中的HR经理，历经近半年时间才完成一次薪酬调整，也是很多民营企业常见的事情，因为没有很充分的理由和分析，很难说服老板调薪，案例中的HR经理心理素质够过硬、信心也够足。
    从以上两个案例可以看出，作为企业的HR经理，薪酬福利调整是一个无法回避的敏感话题，一面是员工要求加薪的压力，一面是老板希望降低成本的压力，处于“夹心饼”位置的HR经理，稍有不慎就会成为员工抱怨和老板批评的对象。所以，“猪八戒照镜子，里外不是人”的处境让HR经理也成了流动性比较高的岗位。那么，HR如何才能做好薪酬福利调整工作呢？
    笔者认为，要做好薪酬福利调整工作，HR经理需具备“三心二意”。三心指的是对公司要有责任心、对员工要有同情心、对自己要有信心，二意指的是全面成本意识和差异化意识。
    三心：责任心、同情心和信心
    对公司要有责任心
    作为企业的人力资源主管部门，公司赋予了HR部门和HR经理很多重要的职责，不论高管还是普通员工，从进到出都必须由HR部门把关。新进员工的薪酬水平、年终奖发放的多少、薪酬的调整、福利补贴的种类及多少都需要HR部门提出建议或方案，HR的决策直接关系到企业支出薪酬的多少，因此HR经理要有很强的责任心，要确保公司花在员工身上的每一分钱都是必须要花的钱。
    例如金融危机以来，很多企业都纷纷提出“降本增效”，HR经理可通过做好工作分析，掌握每个岗位的实际工作量，进而进行职责与岗位的合并，以优化工作流程提高效率，同时也可以采用人事外包、保留核心人才、优化非核心辅助人员等措施来降低人力成本，最终使每个员工都发挥最大价值，齐心协力帮公司渡过难关。
    对员工要有同情心
    对普通员工来讲，HR经理所做的大部分决定都直接关系到员工的切身利益，特别是考勤休假制度、薪酬福利政策等。所以，在员工眼中，HR经理就是老板的代言人，他们的一举一动或多或少被解读为老板的意志。作为员工和老板沟通的桥梁，HR经理应同情、理解员工，并最终通过自己的努力给员工争取到应有的利益，一味地迁就老板，对员工提出的合理要求视而不见，定会导致出现优秀员工的流失，而最终为人员流失承担责任的还是HR部门。
    在薪酬福利调整中关心同情员工的方法有很多，如在薪酬调整中重点关注核心岗位外，也要适当给予普通岗位一定的调整额度，让其收入水平能跟上CPI上涨的步伐，保证他们最基本的生活需要。另外，在福利方面可以考虑年假不局限于国家规定的法定天数，根据公司情况适当增加，比较可行的是，工龄10年以内的员工，每在公司增加服务1年，可以多休1天；企业还可以根据实际情况每季度给予员工1～2天的带薪病假；组织员工每季度或半年外出旅游一次；有条件的企业还可以给员工购买非法定的商业保险等措施。虽然这些措施都没有直接增加员工的收入，但对员工来说已是莫大的关心，会比直接增加工资更有吸引力，因为很多员工特别是已婚员工更多的是希望能有点自己的时间来照顾家庭，毕竟工作不是生活的全部。
    对自己要有信心
    薪酬福利政策的调整，不是一蹴而就的，特别是对大企业来说，一项政策调整可能意味着每年多支出上百万甚至上千万元，所以薪酬福利政策的调整都需要多次的讨论、测算、修改。这就要求HR要有信心做好各方面的沟通协调工作，特别是民营家族企业，薪酬福利调整更是难上加难。
    笔者曾接触过一家民营企业，就是否给员工车补的制度整整讨论了一年，每次公司级会议都会拿出来讨论，每次老板和老板娘都能提出一些不同的意见，最终方案通过时，该公司的HR经理如释重负，他说员工和老板的压力让自己差点崩溃。由此可见，作为企业特别是民营企业的HR经理，心理素质要足够硬，也要有足够的信心来进行马拉松式的淡判。
    二意：成本意识和差异化意识
    对很多企业来说，人力成本已成为一项很高的费用支出项目，如高科技企业，人力成本会占到总成本的50%，甚至此，企业应该深入研究分析员工的心理需求，并据此采取针对性的留人措施。

    目前企业用工的主体已是“80后”、“90后”，而这些员工的需求已发生了很大变化，尤其是职高或中专毕业已经开始走人职场的“90后”们。某大型集团公司，近两年招收的“90后”不少于3000人，其中大多数是中专技校毕业的，经对他们进行抽样调查发现，这代人具有“很自我”、“很会享受”等特征，并且他们的需求也与马斯洛金字塔式的需求理论有所区别，呈现出“漏斗式”的结构，由低到高分别是：自我尊重、社交需求、安全需求、生理需求、自我实现。   

    因此，企业留人要由过去的“薪酬”留人向“文化留人”转变。而文化留人又包括愿景留人、感情留人、发展留人和信任留人。广东格兰仕集团，从创业至今一直提倡亲情文化，格兰仕的“仕”代表“人气”和“士气”，在公司大家都管老板叫“德叔”，总裁为“贤哥”。在金融危机时期，格兰仕却逆势而上，在获得2009CCTV中国人物评选后做主题演讲时，总裁梁昭贤有一句话是：我要感谢所有的格兰仕人，因为这份荣誉是属于大家的，格兰仕是中国人的格兰仕。由此可见，格兰仕之所以越做越强，是与文化留人分不开的。
    在此笔者还要特别强调“信任留人”，这一点至关重要，一部分企业老板朝令夕改，“永远不变的是在变”。以至于对员工承诺的按时发工资变了，年度调薪变了，年终奖也变了，如此口是心非，没有诚信，员工不走才怪。“信任留人”是对企业的考验。顺德一家集团，过去是上半年招人，年底裁人，可谓“招之即来挥之即去”，但今年他们改变了策略，年底虽然用人少了，但他们采取了员工培训、举办文化艺术活动等方式来留住员工，让员工不再感到自己只是赚钱的工具，而是企业真正的一员。相信只有这样才能打造出一个利益命运共同体。
    以前我们问“中国什么最多”，大家会异口同声地说“人最多”。但现在问“中国什么最缺”，企业管理者们会异口同声地说“人最缺”；再问“中同什么最贵”，HR同仁会异口同声地说“人才最贵”。我们面临的形势已发生逆转，特别是后危机时代，企业的生存和竞争环境已发生了巨大的变化，HR只有随时随地调整战略，才能立于不败之地。

作者：王伟栋 来源：《人力资源·HR经理人》2010年第2期

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关键词：三心二意 立于不败之地 格兰仕集团 后危机时代 企业管理者 中层管理 工作者 薪酬 成本 技术

我也正在做公司的薪酬体系。

讲得很中肯，相对来说还是外资企业的薪酬制度比较好，写的很清楚，怎么涨涨多少都有明文规定，私营企业就差多了，多数是没有规定，有规定的执行也很困难，最终还得看老板态度，HR们也是员工，为员工争取利益的同时也是在为自己争取，有机会就一定要坚持。