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雷达卡
作为HR或BP，需要贴身跟leader和boss打交道，如何准确理解他们的意图?这里有几个建议。
一、什么是意图?
经常有这样的现象——HR辛辛苦苦干完一件工作，却在leader那里被否定了，甚至数次返工，仍然通不过，不只是做了无效的劳动，还走了弯路。
怎样减少这种无效劳动，避免走弯路呢?有一个关键点——学会正确的领会leader意图。
“意图”——顾名思义，就是leader的意见和企图。再进一步展开，“意图”包括leader的想法、思路、观点、态度、意见，工作要求与工作指示，做决策的基本思想等。
领会leader意图，说的就是，HR要将leader的设想和构思，经过理解，变为自己的想法，最后转化为具体行为。
问题在于，真正领会leader意图，是要忠于leader原来的意思，还是要经过个人加工去理解?
有些人说，领会并落实leader意图，关键是忠实于leader原来的意思，丁是丁卯是卯，不要擅作主张，更不要添油加醋，leader指哪我打哪就完了。
有些人则说，应该“创造性”地理解leader的意图，不但要把leader嘴里说出来的事情办了，还要把leader没好意思说的、旁敲侧击的事情办了。
很显然，一千个leader有一千个意图，本身意图天生带有隐蔽性、模糊性和不确定性，今天leader这样想，明天leader看法可能又起了变化，甚至自我怀疑和否定，这都是很正常的。
作为HR，如何把握和理解leader意图，我们拆开讲一讲。
二、意图的产生方式
由于每一个leader性格、能力、管理方法不同，他们跟下属和HR表达意图的方式是不尽相同的，大致有如下几种方式：
1、从意图表达手段看——直接vs间接
有的leader喜欢是直接式的，比如把HR叫到跟前，面对面地说，直到你弄懂他的意图为止，这种leader认为，自己的意图就应该直接地、清晰地、面对面地传达到对接人那里。
有的leader则采取间接式，喜欢把意图交代给他的下属，再让下属一级一级地往下交代，经过几道转手再传到HR那里，这种leader认为，应该调动大家积极性，同时也希望自己各级下属能清楚自己的意图。
2、从意图表达内容看——简洁vs详细
有的leader是简洁式的，只用几句话就干脆利索地把他的想法说了出来，其内在涵义需要你去详细体味，比如说：明天我带你见个人，至于见什么人他只字不提，又比如说：明天有个会，你帮我写个稿，具体写什么他没有说。
有的leader则是详细式的，比如，让你帮他做个PPT或讲话稿，他会把PPT应该写些什么，应该怎样写，甚至每一层应该表达哪些内容，每一张PPT如何配图都交代得一清二楚。
3、从意图表达频率看——单次vs多次
有的leader是一次性表达，即只用一次交谈，就将自己的意图表述完毕，清晰果断，铁板钉钉，只此一次，再不更改。
有的leader则是多次性的表达，有时反复强调，有时推倒重来，有时弃之又用，从而使自己的意图不断清晰，不断深化，不断迭代。事实上，对一些较为复杂的工作仅一次是不可能交代清楚的。
4、从意图表达质量看——高水平vs低水平
有的leader管理能力是高水平的，他在表达意图时，语言凝练，方法明确，要求具体，只要对接人根据交代和指示，认真落实就可以了。
有的leader管理能力水平还有待提高，也许他的想法和构思一开始是很好的，但在表达和沟通时，或者是不善表达，或者头绪不清的，逻辑性。有时HR听了半天，连意思都听不明白，主旨都弄不清楚，就不用说后面的落实和跟进了
总之，HR在理解leader意图之前，你先得搞清楚，你的leader大概是什么风格，他表达意图是什么类型的。
三、理解意图的三个要求
如何真正的理解leader的意图?从要忠于leader最初的意图，还是创造性理解leader潜在意图，有三个进阶要求：
1、要清楚——主动确认，吃透原意
Leader通常工作头绪多，注意力经常转移。作为HR，在跟leader沟通，或领受leader布置任务时，除了详细聆听并摘记要点，势必要主动对不明确的问题当场确认，对词不达意的话要仔细询问清楚，吃透原意，这样才能力求把握其leader的工作意图和各方面的细节。
相反，如果你一味的点头，leader误认为你完全领悟，沟通时容易会略掉一些具体细节，等你日后再去请示时，则可能时过境迁而不得要领。
一旦当你发现leader交代的最初意图存在偏颇、疏漏、失误、矛盾时，要择机据理直言，不应听之任之。
当然，HR对leader最初意图的发挥和修正，需经leader首肯才能确立。
2、要全面——融会贯通，举一反三
通常情况下，一个leader的工作意图由多种要素构成，有模糊的想法、有清晰的指令、有短期的要求，也有长期的目标，有成熟的想法，也有还在酝酿过程中的思路，内涵十分丰富。
作为leader的助手，你要在不违背leader初衷的前提下，主动利用扩散思维，把leader意图结合现有工作，专业知识、政策规定、融会贯通，举一反三。
所谓全面性，除了常规的5W+2H因素，以某项任务为例，还可以延展工作要求、工作步骤、工作方法、行动方案等内容。
3、要深刻——努力发掘，使之深化
结合leader近期的工作动态、工作日程，KPI重点，你要主动洞察和感知leader产生意图的背景和过程。必要时，基于跟踪性补充调查，以进一步掌握leader的思想脉络，更深刻地体会意图，以免隔靴抓痒，似是而非。
总之，创造性的去把握和理解leader意图，不单纯是琢磨的leader，或者猜心思，当蛔虫，曲意逢迎，而是把事情办正确的一种必然选择。
四、领会意图的四个方式
作为HR，要创造性的理解和把握leader意图，有以下几个思路和方式：
1、以点带面——从关键点出发
首先，善于抓点，即紧紧抓住leader高频表达的要点、热点和关键点，你要把这些点跟公司的愿景与战略、年度目标，最近的重点工作和重大项目串起来，做到既有高度，又接地气。
其次，多方面吸收其他leader意见，以点带面，集思广益，最后形成公司级的意见。比如你要发布公司制度、写公开信或领导发言稿，你不仅要和具体讲话人的切磋，把讲话提纲定下来，还要多方面吸取其他部门leader的意见。
2、厚积薄发——从碎片观点出发
通常来说，有水平的leader，对于熟悉领域的工作意见基本都是深刻的。但是，他们对某项新的工作或临时处理某个问题的时候，常常只是有感而发，想法很可能碎片的，是零散。
对于这些碎片的和零散的想法，作为leader“助手”，首先要加以领会，不能轻视和拒绝。没准其中有一些闪光点，你得结合他在其他场合的意见表达，包括在会议上或生活中，日积月累，努力加以开掘和深化，假以时日必有“金句”爆出。
3、顺藤摸瓜——从历史文件出发
在公司以往的文件中，尤其是leader亲自撰写的文字批示、草拟材料的修改意见，以及leader在各种场合、大小会议上发言和讲话，往往都凝结着领导对某一问题的思想和观点，可以作为leader意图的“蛛丝马迹”。
Leader的工作思路、设想和主张，其实都有一定的延续性的，作为HR，平时要多阅读、多留心leader的“历史足迹”。
4、超前准备——从工作方式出发
每一个leader都有不同的领导风格和工作方式、思维特点。HR要成为leader左膀右臂，必须善于了解、细致观察，最关键是要超前准备。
比如，当leader对某项工作、某件事情有了某种思维动向，你要能有所共思;当leader做出某项决策，部署某项工作时，你要能心领神会;当leader要追踪某项工作，期待某种效果，你要能举一反三;当leader需要某种资料和信息，你要信手拈来，这就是超前准备。
四、如果领导意图有误，怎么办?
如果leader表达的意图，的确存在偏颇、疏漏、失误、矛盾时，作为HR，如何去进谏?这里有几个比较稳妥的方式：
1、补充完善法
所谓补充完善法，指对已经确定的方案，但有局部缺陷，或对正在执行中的方案，因多种因素的变化产生了某些缺陷，而进行的修订和调整。
任何一级leader，哪怕是最高明的leader，他所下定的决心，他所想定的方案，都不可能是至善至美的，必然有需要修订、补充、完善的问题。
如果HR作为leader的助手，你要通过一些巧妙的方式，把自己的正确想法，转为leader的意图。
常用的语句是：“这个问题挺全面了，我再补充几点看行不行?”“这个问题，是否可以改换个提法”等等。
2、咨询建议法
所谓咨询建议法，主要通过调查研究，以充足的事实，提出可行性和补充性意见。有两个要点：
一是防止按图索骥。
通常leader想做的事情一般都经过深思熟虑，最好你不要上来就动摇和否定它，甚至站到他的对立面，随便找几个片面的事例加以引证，这容易将leader引入歧途。
二是注重客观全面。
在收集数据、资料和案例，有时候需要到现场考察，便于及时发现问题，研究相关问题的关系和变化，最好有分析模型与解决方案，便于leader从中选择最佳方案。
3、提供资料法
所谓提供资料法，将有关历史的现实的，尤其是同行业的资料、书刊、报告等，提供给leader阅读，使之获得启示，从而自行修正原有的意图。
这种方法是一种无言的声音，不必一天到晚想着去找leader的麻烦。
提供资料，可以用主动提供或被动提供的方式，当leader索要某个资料，你马上去满足属于主动提供，当leader不主动索要，但你已猜透了leader的心思，顺势提供属于被动提供。
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