换句话说,知识管理并不是一个独立于业务之外的管理机制,而是体现在业务流程、人际交往过程中的一种管理思想;单纯设计出一套独立的管理体系来推动知识工作,不仅是一种将本来一体化的事情非要分割开来操作的机械主义的做法,更把一个本来对企业和员工都非常有利的事情办成了让大家感觉不到好处的负担,最终成为多花钱还办不成事的典型。据报道中国惠普曾经一口气建立了70多个读书小组,“定期举行所有员工参与的读书会,推荐员工阅读相关业务书籍和个人成长书籍,并进行读后交流。”估计现在不会有小组在活动吧。这种维系小组存在的纽带其实还不不如学校里那些学生课后兴趣小组,又如何能够长久? * 知识:这其实是最低的层次,因为没有人会认为一个企业现有的知识能足够支撑起长久发展的目标。前面已经提到过,脱离于员工、沟通过程的知识主要是那些书面化的、往往不是最有价值的知识;其结果,要么知识管理逐步演化成修修补补的无聊工作,要么是一心一意地将知识库发酵成垃圾库; 锦上添花,还是雪中送炭:知识管理的价值有多大?有很多专家一直围绕是否所有的企业都有核心竞争力的问题争论不休,就像争论是否所有的企业都有文化一样;只要你不认为所有的企业都只能有一个共同的、绝对的核心竞争力,答案就很简单,当然都有。但是更有价值的讨论不是有没有,而是强弱、优劣、时效长短的问题;关于知识管理价值的讨论也是走入了歧途。是锦上添花,还是雪中送炭;如果仅仅给出这两个选择,其实在误导对知识管理价值的判断。所谓锦上添花的断言,明显是一种机械式的简单认识,因为我们已经知道知识管理不是独立在企业既有业务之外的,新披上或新添加的东西,它本来就是融入在业务过程中的。用雪中送炭来比喻也有误导的作用:它具备让企业起死回生的神奇功能吗?企业中会有什么要素具备这种功能?或者说,以这种目标来要求知识管理,到底是一种理性的分析,抑或仅仅是哗众取宠的词汇游戏?还是为了最后将结论引向锦上添花,达到贬低知识管理的目的?就象文章开头提到的哪个小朋友,由于自身主观的局限而归罪于客观事物?前面已经明确了知识管理工作有知识共享、创新两个目标,它的价值也就体现在两方面: * 促进效率、效益的提高。比方说,由于更多不熟练工人在熟练同事的培训下掌握了优秀的操作技能,生产效率可能因此会提高,而产品质量也会随着错误率的下降而提高; * 培养企业的学习和变革能力。知识管理在业务流程、管理流程中的体现,将会培养起企业学习和全面创新的能力;有多位企业家说过,未来企业最大的竞争优势就是比对手变得更快;这种创新能力的养成便是核心竞争力的一部分,对企业的长远发展至关重要。但我们都知道竞争优势的培养并非一蹴而就,也就是说,知识管理的价值是一个长期体现的过程。从这个角度,我们也会理解那种“锦上添花,抑或雪中送炭”论调的急功近利心态:要么立即生效-雪中送炭,要么就是无用的-锦上添花; 如何操作知识管理?根据长期的咨询实践,我们给出操作知识管理工作的几个原则性建议: * 千万不要从建立知识库开始知识管理工作。知识库的建立对员工,对业务开展很难有直接的促进作用;由于企业希望员工为知识库的建立贡献更多的知识,知识管理工作往往成为员工的负担并遭到抵制,从而影响进展。由于知识库需要管理软件的支持,因此造成了一种印象,好像知识管理只能成为有足够财力的企业的专利。其实所有的企业都应该操作知识管理,但不是通过建立知识库的方式。从服务于目的的角度设计,第一步应该是去关注沟通过程,建立知识传播、贡献的工作机制,并配套以激励机制;第二步是去关注员工,进一步推动存在于员工身上的有价值知识在相关同事间传播;第三步才是探讨是否建立知识库。如果企业规模不大,或者前两步工作已经足以实现知识共享、创新的目标,就不需要购买软件去建立知识库; * 不同部门的知识应该采取不同的管理方式。即便是一个企业,也不应该采取单一的知识管理方式。比方说客服部门可以建立客户咨询数据库,以不断积累咨询经验;而销售部门的知识管理主要就应该采取员工以讲师身份培训同事、定期团队研讨、虚拟社区提供正式和非正式沟通平台等方式进行;试图建立一个公司整体知识库的做法就象把劳力士手表、大白菜,和台式机放在一个店面里销售一样定位不清,相互产生负面影响; * 选择对公司业务有直接促进价值的部门级知识启动知识管理。企业不同部门的知识管理工作的价值有大有小,价值实现有快有慢;同样从服务于目标的角度设计,应该首选一个知识管理会产生最大价值的部门;比方说,象国美这样的零售企业,应该选择店面销售部门;制造企业应该选择生产部门;海信这样的采取技术先导战略的企业首选研发部门;联想这样的市场渠道战略的企业首选渠道部门,销售型公司首选销售部门,等等;从这样的部门启动知识管理不仅会有比较快的回报,效果也会明显,从而为推动员工支持、参与知识管理工作培养起积极、正面的氛围; * 激励机制的建立是员工贡献知识的必要条件。有企业抱怨,尽管为员工沟通建立了多种渠道和方式,包括各种基于项目,或基于工作流程,或基于业务的虚拟社区,但是很少有员工来贡献知识,偶尔讨论的也往往是工作以外的话题。这也怨不得员工。分享知识从来就不是人的本性;如果期待员工能够分享宝贵的、有价值的知识,企业除了必须建立沟通的平台——比如基于IT的工作环境,这些很多企业都会去做——激励机制的建立至关重要。比方说对贡献知识的行为的直接物质(而非仅仅是精神的)奖励,与个人职业生涯发展挂钩的知识贡献机制,等等; 创建学习型组织也一度是企业界关注的话题,但很少有人将学习型组织跟知识管理联系起来;其实,能够共享知识、创新知识的企业不就是学习型组织吗?
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