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雷达卡
不论是BAT，还是中小企业，管理者们每天都面临大大小小的管理难题。
或许你也常因团队不和、员工不积极而焦虑，也曾试图改变现状，但却始终逃不出“一管就死、一放就乱、不管更糟”的怪圈，或是陷入“要么闲死员工、累死老板，要么累死员工，闲死老板”的循环，员工没激情、没干劲、也没业绩......
就连成立20年的阿里，也开始面临管理的挑战。阿里成立的第二年就进入了濒临倒闭的紧急状态，银行账户只剩1000万美元，每月花销200万美元，收入为0，组织架构混乱，员工各行其是。
阿里前COO关明生做的两件事才帮阿里度过了这次危机：梳理公司使命愿景，统一价值观；投资100万培训员工和管理层团队，从而奠定了阿里组织管理能力的发展根基，也为接踵而至的“B2B客户欺诈、支付宝VIE风波、淘宝商城”三次磨难打下了坚实的团队基础。
度过危机的阿里并没有停下改革的脚步，作为一家希望存活102年的企业，阿里以平均每年2-3次的速度向组织架构“开刀”。
2011年将淘宝网一分为三，2012年“七剑下天下”；2013年重组为25个事业部，到2015年设立中台事业群；2016年底提出“五新”战略（零售、金融、制造、技术、能源）；2018年张勇提升阿里云地位，再到如今的马云退休，张勇接班。这样的变动对于一家企业来说是否过于频繁？马云认为，“我们总在追求一种稳定，但在信息时代，变化才是最好的稳定”。
近日，阿里公布了2020财年第二季度财报，营收1190.2亿元，同比增长40%。对于一家成立20年的老企业，连续11个季度营收增长超40%，核心离不开组织管理。
美团联合创始人王慧文曾说：“所有新经济公司里，只有阿里的组织能力过关”。
从过去的“18罗汉”发展到今天的11万精兵，阿里的组织管理赢在哪？
领导力，阿里的管理者们既具备管理力又不乏领导力。
作为曾效力于阿里的大政委之一，欧德张认为管理是一个企业的核心竞争力，而领导力则是衡量管理好坏的核心标准。
如果一个领导者只具备管理力而缺乏领导力，会怎么样？
阿里曾重金挖过一位跨国公司高管来担任某城市区域经理。他的专业能力毋庸置疑，但他在日常管理中的很多行为都表现出不懂人心，不通人性。
比如对前任领导不太尊重，常常只盯着事情而对员工缺乏关注，缺乏长远目标。因而，他的工作遭遇了很多来自团队的阻力，甚至最后遭到集体弹劾。公司只好把他调到中后台去任职。
在今天这个时代，我们越来越发现领导力的重要性，但领导力并不是天生的，更不是你处在领导的位置上就有了领导力。这是一项你需要通过后天努力持续提升的能力。
你的团队人心涣散、缺乏自驱力、业绩堪忧、无从指导和激励，你天天忙于救火、心力交瘁，不是你不配成为管理者，归根结底，是你缺乏一套科学的可落实的领导力方法论。
阿里所倡导的领导力
管理力和领导力不仅是一个优秀的领导者必须具备的能力，也是企业想要长期健康发展不可或缺的两股动力。
阿里现任CEO张勇认为，“领导力就是一场一场的胜仗”。阿里所提倡的领导力关键在于：在组织中让别人跟随你，并通过他们，让团队不断拿到卓越成果的能力。
那如何才能让别人跟随你？首先你要弄清楚什么可以驱动他们。一般来说，爱与恐惧是驱动人的两个主要因素，即追求快乐和逃避痛苦。
越王勾践被吴王夫差灭国俘虏后，数次想一死谢天下。可亡国灭种的仇恨激发了他活下去的欲望，还点燃了他复仇的火焰。最终复国雪恨，成就一段传奇。
诺贝尔化学奖获得者维克多，从小养尊处优、游手好闲，后因被欣赏的女伯爵当众羞辱，离开家隐姓埋名、发奋求学，发明了“格氏试剂”，最终被瑞典皇家科学院授予1912年诺贝尔奖。
作为一名管理者，你要么带大家追求快乐，要么带大家逃避痛苦。如果你团队的工作动机不强，要么是没有达成目标所产生的痛苦不足以使他们刻骨铭心，要么是达成目标的喜悦对他们仅仅是可有可无的附庸。
领导力的几个关键
那么，管理者应该如何培养自己的领导力？作为阿里最会打仗的大政委，欧德张总结了五个领导力加速器。
造梦想：把人当人看，让企业使命关联个人使命搭系统：“新官”如何管理团队？培养人：情境辅导，因材施教建团队：适当挑战权威，建立共识共性打胜仗：凝聚人心，常打胜仗
篇幅所限，接下来重点拆解前三个：
1.造梦想：把人当人看，让企业使命关联个人使命
马云说，HR的职责就是把机器人变成人。
罗永浩曾拍过一段在星巴克买咖啡的视频，柜台上摆着三个大小不同的杯子，罗永浩指着中间的杯子和服务员说“我要中杯”。
众所周知，星巴克并没有小杯一说，只有中杯、大杯、特大杯的说法。
所以当时服务员笑着纠正他说：“先生，这个叫大杯。”罗永浩又说，“这不是大、中、小三个杯子吗，我就要中间那一杯。”服务员再次强调，“先生，这个叫大杯。“
几次往复后，罗永浩突然发疯似的猛扇自己耳光，画面十分滑稽，但此时服务员脸上仍然挂着“职业”微笑。
可见，星巴克的这位服务员在面对消费者时，并没有把人当人看，经过培训，她做的只是严格按照公司标准工作，把消费者看作是教育的对象，并努力把公司标准强加到消费的普遍认知上。
在过去，星巴克服务员的机械性重复是很多企业追求的标准化，那时候的观念是：三流的企业卖产品、二流的企业卖品牌或服务、一流的企业卖标准。
但当今时代，随着互联网的出现和发展，我们不能再用这种工业时代的思维去管理一群追求个性化、注重个体发展的年轻人，他们追求真实、平等，希望得到管理者的关注、认可和尊重。
吃过海底捞的朋友都知道，每一个员工都面带微笑，那是种发自内心的笑容，只有当员工对企业产生高度认同感和归属感时，才会真正快乐地工作、用心做事。创始人张勇在谈及自己成功的秘诀时说，没什么诀窍，就是重视客户服务、把员工当人看。
海底捞的招聘方式也很特别，很多新员工都是老员工介绍来的，张勇希望借此给员工营造一种家的感觉，这样他们工作的时候就会很开心，而且这种正向的情绪往往带来正向的影响，在员工之间传递，也自然会感染到顾客。
这种招聘方式其实暗含了美国心理学家、行为科学家赫茨伯格提出的双因素激励理论：保健因子和激励因子。
保健因子包括工资、工作环境、人际关系、职位、管理制度等和工作内容本身没有太大关系的物质利益和工作条件。如果工作中这些条件没有被满足，员工就很容易产生不满。
举个例子，有一天，财务通知老王说他工资从五千涨到了八千，老王听了会非常开心，但周期最长一个月。一个月后，他就会以八千元月薪的身价自居。 如果这时财务告诉他说搞错了，工资是涨到了七千。这个时候老王的心情会如何？他会认为自己是涨了两千的工资吗？他一定会觉得自己是被降了一千的工资。所以我们在改变保健因子时，需要非常谨慎。
激励因子则是包括工作本身带来的成就，得到的认可，提升的可能性，成长的空间，精神的鼓励，额外的奖励等等。激励因子能够让员工有满足感，这样才会提升绩效。
让我们来对比两则“征兵启示”：
A：家有壮丁，抗日出征，光宗耀祖，保国卫民。
B：老乡，参加红军可以分到土地。
显然，后者更容易收获人心。A中的“光宗耀祖、保国卫民”是工作带来的成就、精神鼓励，属于激励因子，而B中的“分到土地”相当于工资，属于保健因子。
因此，激励因子必须在具备保健因子的情况下才能发生作用，如果缺乏保健因子作为基础，激励因子不会产生巨大的作用。
2.搭系统：“新官”如何管理团队？
很多事情在没被定义时，都会有一个自然倾向性，比如，当一家企业没有定义以客户为中心时，那大家可能会以老板为中心；一家企业如果没有强调以现任领导意见为准，“空降”领导时，大家可能会习惯性更关注上任领导的看法。
在团队和组织中，有一股特别的力量在引导个体和组织，让他们不是走向目标就是走上岔路，这股力量就叫做系统良知。
一位德国心理学家克劳斯·霍恩认为，公司、企业、组织是有生命和灵性的系统。组织系统中存在隐藏的系统法则。
当管理行为符合系统法则认知的方向时，团队将趋于平衡、和谐；相反，系统将自我修正，团队将出现失衡、冲突、矛盾，持续恶化的话甚至有毁灭的趋势。
由此，他总结了五条系统良知的运作法则：
京公网安备 11010802022788号
