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21世纪企业的竞争异常激烈，如何提高国有企业运行效率、增强国有企业竞争活力一直是企业研究和探讨的问题之一，绩效考核作为人力资源管理的重要手段，无疑是解决这个问题的好方法，用科学的绩效考核体系对员工的绩效进行考核，已被越来越多的企业所认识和应用。所谓绩效考核，就是通过系统的方法、原理来评定和测量员工在工作岗位上的行为和效果。绩效考核是一种正式的员工评估制度，绩效考核作为一种有效的企业管理手段，在评价、激励员工，增强企业活力和竞争力，促进企业发展和提高企业市场地位等方面，发挥着至关重要的作用。它是企业充分利用资源、培育核心竞争力、获取竞争优势的重要途径，这对企业实现制度性的可持续发展起着显著的支持作用。其最终目的是改善员工的工作表现，在实现企业经营目标的同时，提高员工的满意度和未来的成就感，最终达到企业和个人发展的“双赢”。下面结合自己十来年的工作经历，简要谈谈目前石化企业员工绩效考核的现状和存在的问题，探讨石化企业绩效考核的一些新思路。
笔者所在的单位从1993年起，就开始探索初步的绩效考核办法。先后制定了很多有关绩效考评的管理规定以及不同岗位的经济责任制考核办法。对专业技术干部实行每年一次的年度考核，对员工实行每年一次能力评价。从我单位绩效考核情况看，绩效考评在发挥其应有作用方面达不到效果，原因有以下几点：
（1）考核体系不健全。虽然建立了一些考核制度、办法、但没有详细的岗位工作分析及岗位说明书，制定的考核指标笼统，考评标准定量性可操作性的东西太少，过于单一难以准确量化。考核者在制定考核标准时不与员工商讨，考核时不同单位之间考核的标准、指标、扣分与加分标准存在差异。人情分多于工作实际。
（2）考核目的认识不清。绩效考核工作一般由企业的人力资源部负责，其他职能部门协助、配合人力资源部做好考核工作。由于宣传力度不够，没有把绩效考评的真正用意传达到位，绩效管理的理念只是被少数人掌握，绩效考核成了人力资源部的“专利”，其他职能部门和员工对企业绩效考核的目的，以及个人的考核目标不明确、不了解，将其理解为被监管，是惩罚，是压力，对绩效考评持有一种恐惧和排斥的心理，没有参与到绩效考核的管理工作中去。
（3）绩效考核流于形式。目前我单位考勤制、领导评分制、民主评分制、主管部门检查制等方式是绩效考核的主要方法，难以对员工对企业运作过程进行全面的考察。只定期开展考核的方式，被考核部门出现了应付检查的投机行为，考核失实。在考核等级的设计上，虽然有“优秀”、“称职”、“基本称职”和“不称职”等级，但由于各等级没有明确的指标说明，尤其是没有量化标准，难以确定它们之间的界限，考核结果除了“优秀”就是“称职”，几乎没有其他等级，致使多数人员处于一个“称职”等次，难以反映职工的绩效差异，使考评工作仅作为一项任务去完成，考核结果难以应用，缺乏激励性。考核中各部门人员采取自我保护的做法，在部门人员民主自评时，给本部门人员打高分；或采取“一团和气”，不正确地将员工评价为接近平均或中等水平，挫伤了员工的积极性，使员工觉得干多干少一个样，干好干坏一个样。平均主义的现象严重。还有的员工带着个人偏见致使考核结果极端化，或过分宽容或过分严厉。没有得出真实的考核结果，直接影响了绩效考核的成效，使绩效考核成了企业职能部门的负担，导致绩效考核结果与初衷大相径庭。
（4）未建立完善的考核结果回馈机制。考评结果反馈不良，沟通不畅。考核者主观上和客观上不愿将考核结果反馈给被考核者，担心反馈会引起员工不满，产生争议，在将来的工作中不合作或敌对。由于不反馈，员工根本不知道是怎样评价自己的，评价的结果如何，更不知如何改进。
针对石化企业绩效考核中存在的问题，本人认为改进思路有以下几方面：
（1）完善绩效考核体系。企业员工的绩效考核，是人力资源管理中一项重要的工作，它直接关系到企业的竞争力和员工的工作积极性。首先要完善绩效考核体系。绩效考核体系是实施绩效考核的基础，建立统一的考核标准和完善的指标体系是当务之急。绩效考核体系的建立，是一项技术性很强的工作。对方案设计与制定有很高的要求。人力资源管理部门要本着调动干部职工的积极性和创造性，全局意识、协作意识、服务意识、服务意识和责任意识搞好绩效考核工作。要根据考核的目的，对被考核对象所在岗位的工作内容、性质、完成这些工作所应履行的工作职责和应具备的能力素质、工作条件等进行研究，进行科学的进行工作分析，初步确定出绩效考核指标。在设计绩效考核表之前，一定要对所要考核的员工的工作有一定的了解，这样才能了解该岗位需要什么样的知识、技能、工作量及工作态度。了解这些才可能做到有的放矢。绩效考评既是对员工能力、工作绩效、工作态度的评价，也是对他们未来行为表现的一种预测，因此要将考核程序化、制度化。还要注重与其他各部门的协商，在相互协商达成共识的基础上，制定考评标准。
（2）全员参与绩效考核的制定。全体员工的主动参与意识是绩效考核是否成功的一个关键，它能让考核尽量趋于客观、公正，使全体员工的主人翁意识增强。员工应参与制定他们自己的绩效考核标准，有员工自己参与的绩效标准不仅会订得恰当，而且员工也会受到鼓舞，努力去达成甚至超越标准。在选择绩效考核的指标时，应尽量把指标进行定量化。要注意考核时间和方式，让员工对本人的工作岗位说明书、工作的流程与职责有十分明确的认识，也使员工从心理意识上进入状态，接受考核。让员工真正认识绩效考核，消除那些存于他们心中的疑虑。及时了解员工对绩效考核的意见，有针对性的解决考核工作中存在的各种问题，完善绩效考核标准。这样考核者与被考核者之间形成了互动，有效地提高了考核的效率与准确性。
（3）进行有效沟通与反馈。绩效考评的原则之一就是公开与公平的原则，绩效管理就是不断双向沟通的一个过程。从绩效目标的设定开始，一直到最后的绩效考评，都要保持持续不断的沟通。有效的沟通不仅能使主管人员切实掌握实现目标的进展情况，更能及时评价成绩，提高员工的满足感，达到一种激励作用，以使其更努力地工作。设计阶段的进行有效沟通，可以了解员工的要求和想法，减少考核的主观性和片面性；在考核实施过程中的进行有效沟通，既可以为做好考核工作打好基础，又可以在考核过程中通过与员工面谈，了解员工的工作业绩和工作困难，做到考核结果的客观公正；通过沟通，使上级了解员工的业绩和要求，有的放矢地进行激励和指导；也要使下级知道上级的评价和期望，根据要求不断改进和提高。唯有如此，员工考评才能达到较好的效果。沟通的方式有多种，如调查问卷、访谈等。
（4）采取灵活多样的考核方式。目前企业的绩效考核大多是在年终或者是半年进行的事后期末考核，这种方法不能及时将员工的成绩和不足展现出来，难免出现应付检查的行为。好的做法是缩短考核周期，增加考核成效，增加月度考核、季度考核和日常考核，将各种考核有机结合起来。加强对日常考核的重视，它主要评价员工履行日常工作职责和完成临时工作任务情况，以考勤、岗位职责、计划和临时性工作任务完成情况，可以对员工绩效做出阶段性评价，随时发现问题；同时注重对员工实行个性化考核，把个人的考核目标进行量化和明确，使个人考核与岗位职责、工作目标紧密结合，公正客观地评价个人工作业绩。还可以不定期的进行抽样检查，对于突发性在第一时间进行跟踪考核，以对其进行公正评价。在考核队伍中适当吸收专业技术人员和管理人员，在发现的同时提出解决建议，对员工起到了较好的激励意义。
（5）建立畅通的结果沟通机制。一个完备的绩效考核体系必须要有一个完备的绩效考核结果沟通机制。绩效考核的宗旨是“发现问题，解决问题，提高绩效”。及时将考评的结果反馈给被考评者，首先对考核结果进行了公开化，允许被考核单位对考核结果进行申辩，提高绩效考核的透明度和权威性。对考核中出现的问题，考核主管部门应主动深入基层与基层人员进行沟通，获得了员工的更大认可度，使员工了解组织对自己的评价，以便发扬成绩，查找不足，改进工作，提高效益。
（6）正确利用考核的结果。考核结果的应用是人力资源管理中的重要一环，必须引起足够的重视。绩效考核效果最终要体现在考评结果上。人力资源部门应根据考核结果，通过发现员工在完成工作过程中遇到的困难和工作技能上的差距，制定有针对性的员工培训计划。并指导员工工作业绩和工作技能的提高。其次，通过绩效考核的结果，清楚地了解员工的优势与不足，做出员工培训、晋升、调动等职业规划，为员工做好职业生涯设计，量才使用，人尽其才，发挥个人特长，体现个人价值，使员工将企业的成功当成自己的义务，鼓励其创造性，营造和谐向上的工作氛围，培养员工积极向上的作风，转变的思想，改进队伍的素质。力求在定岗、定员、定薪等方面严格与绩效考核结果挂钩，决定对员工的奖惩和报酬的调整，决定相应的人事变动，使员工能够从事更适合自己的职位。也可以实行员工岗位轮换制，通过轮换发现员工最适应的工作种类，确保企业组织结构和工作分工的合理性及灵活性，从而提高员工的工作绩效。
总之，企业对员工的绩效考核只是人力资源管理的一种手段不是目的，绩效考核的终极目标是提高员工的工作绩效，推动企业健康快速发展。企业要根据实际情况，及时地、有针对性地采取适当的方法做好绩效考核管理工作，从而充分发挥绩效考核的作用，增强绩效考评的信度和效度，使工作绩效的“考和评”有机结合起来，充分发挥绩效考核的“双刃剑”作用。
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[3] 赵筠：《绩效管理的问题及解决之道》，中国人力资源开发，北京，2002/08.
[4] 玉玺：《最新企业绩效考核实务》，中国纺织出版社，2004年版。
作者：赵微 来源：《人力资源管理·学术版》2010年第1期
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