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雷达卡
某公司根据市场情况调整了战略方向,深化内部改革,让门店快速扩张。但公司内部也还存在主要问题:
1、方向的调整,公司层面主要是两个方面的权衡:一是主要竞争对手今年在快速扩张,投入重金抢人抢市场,放缓发展脚步将失去市场先发优势;二是公司计划上市,已做股改,资本方对公司业绩方面有要求。
2、人才储备严重不足,因为是采用加盟直管模式,新开100家店,至少需要100个店长,储备的人才远远不够。
3、人才质量不高,管理梯队断档。公司管理岗位基本都是从内部竞聘提升,但是年中在某岗位竞聘时,报名的只有1人,而且质量不行,场面比较尴尬。
4、人才失控,中高层人员对核心岗位如店长、区域主管能力水平不了解,该类型人员合同签订、档案等资料缺失,基础工作管理比较混乱,主要由于一些历史原因,之前该事业部人事工作都由事业部自已管理,但专业度和精细度都比较差。
综合下来,最核心的其实还是人员的问题。针对这些问题,除了加强招聘外,我建议他去做一下人才盘点,从数量和质量两个方面,先尽快摸清人员的情况,再针对性的去做一些能力提升和后备人才培养方案。
一、人才盘点的目的是什么
当公司人员不多的时候,人员的能力水平,管理人员可以通过观察或直觉判断,也基本能做到心中有数,但随着公司发展,人员越来越多,比如500人,1000人的时候,根据以往的经验和方法就很难识别出哪些是真正的人才,如果不知道哪些是真正的人才,那如何知人善用?
所以人才盘点的最基本、也是最核心的两大目标:
一是要识别出哪些是人才,哪些是庸才,也就是要把人才进行分类；
二是避免人才失控,如果像上述案例一样,无法掌握到人才信息,那就是“人才失控”,而解决这个问题最直接的方案就是定期进行人才盘点。
二、从哪几个方面对人才进行盘点
如何评估一个人是人才,还是庸才?
如果从时间的维度来看,过去、现在和未来三个维度,基本能概括一个人的经历和对未来成长的判断。
对于过去,关注的是他以往工作做的如何,可以用业绩来衡量；
对于现在,关注的是在现有岗位上展现出的能力,也就是人岗适应度,可能用胜任能力模型来评估；
对于未来,关注的是员工以后能不能承担更重要的工作或岗位,可以用潜力来进行人才测评。
那么具体在评估时,是三个指标都用,还是选择其中一两个指标组合?
从实践来看,大部份都是从业绩+能力或业绩+潜力来构建人才九宫格模型(也可以形成四宫格、十六宫格等,根据自己需要),也有的会从业绩+能力+潜力三个维度评估。
具体用哪种模型,需要考虑到公司和人才总体情况。
1、如上面的案例,人才供应不足、人才质量欠佳,整体胜任力不足,这个时候需要的是快速盘点内部人员,确定下一步的行动计划。所以采用业绩+能力来评估比较合适,这两个维度可形成经典九宫格。
2、如果公司的业绩比较稳定,而且人员的整体能力水平都不错的情况,盘点应着眼于未来,目标是为了发现高潜人才,这个时候用业绩+潜力来评估比较合适。这两个维度可形成高潜九宫格。
三、如何进行评价
确定好评估的维度,那如何确定:
1、各维度评估的内容。
2、用什么工具去评估这些内容?
业绩维度:主要评估内容是员工过去的绩效,一般用连续几年的绩效等级结果来转换,具体如何转换再单独讲。对于管理人员的评估,除了对本人业绩评估外,有的也会对整个的团队的业绩评估,一般会用到敬业度调查。
能力维度:主要评估内容是员工的工作能力,是否适合现有岗位要求,一般采用搭建能力模型,再结合360度行为评估来做,有时候也会增加BEI访谈(面谈)的内容作为补充。
潜力维度:评估的是员工能不能做,适不适合做,最经济的方式是采用各类心理测评工具,不同的公司有不同的潜力模型,比如人啊人的T12人才测评工具。
四、盘点完后,如何落地
盘点完成后,最终输出的结果是人才九宫格,但这个九宫格还需要与相关部门沟通确认,形式上一般是由HR来组织召开人才校准会,在这个会上,通常会首先明确业务和岗位的需求和规划,然后基于需求逐一讨论每个盘点对象,讨论其优势、短板、关键特征、可能的发展方向、风险等,然后再把盘点对象,放到整个团队中,看他所处的位置,在这个阶段,可能会根据实际情况调整盘点对象的位置。
经过校准会,形成最终的人才九宫格和人才地图,再根据人才地图,去构建各层级的人才池,制定人才的IDP培养计划,对优秀的人才进行激励,对差的员工进行培训或调整,目的是加速整体人才的发展速度,搭建好人才储备梯队管理体系。
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